L’élaboration de la stratégie

Quel doit être le programme minimum d’une stratégie de développement local ?

Description des mécanismes de gestion et de suivi de la stratégie et des mécanismes spécifiques d’évaluation

 

Keep lines of communication open

Marjorie Deroi de l’autorité de gestion française note combien la réussite d’une SDL dépend de la capacité des groupes LEADER à maintenir le dialogue avec les autorités de financement.

cf. vidéo «Capacity building of actors» plus loin dans cette partie

La stratégie de développement local (SDL) doit figurer les modalités de mise en œuvre fixant les mécanismes et les procédures par lesquels le GAL réalisera sa SDL. Le règlement du CSC1 exige que la SDL ait des dispositions de mise en œuvre montrant comment les objectifs sont traduits en actions ; une description des mécanismes de gestion et de suivi montrant la capacité du GAL à mettre en œuvre la stratégie, ainsi qu’une description des mécanismes spécifiques d’évaluation ; et un plan de financement de la stratégie (comprenant l’intervention prévue de chacun des Fonds relevant du CSC).

cf. fiche no 3 : Des règles et méthodologies claires afin d’assurer une intégration multisectorielle des stratégies locales [PDF ]
cf. fiche no 8 : Accroître la dimension régionale de LEADER [PDF ]

S’il revient aux GAL de fixer ces dispositions, tout cela dépend nécessairement de l’obligation selon laquelle les « États membres définissent les rôles respectifs du groupe d’action locale et des autorités responsables de la mise en œuvre des programmes concernés, pour ce qui concerne l’ensemble des tâches d’exécution liées à la stratégie² ».

Les modules suivants offrent une série de listes récapitulatives et de directives sur la manière d’observer ces conditions dans la pratique.

Structure et processus de mise en œuvre de la SDL

Ce module définit les éléments de la structure du GAL et les rôles que les GAL devront préciser dans les éléments de mise en œuvre de leur SDL, parmi lesquels deux éléments principaux à aborder : la structure juridique du GAL en tant qu’entité, et la structure opérationnelle, les rôles et procédures employés par le GAL.

Introduction à la description de la mise en œuvre

Résumez les raisons des méthodes et procédures de mise en œuvre proposées en décrivant comment cela contribuera à remplir l’ensemble des intentions et objectifs de la SDL. Bien que les éléments puissent varier, ils sont normalement censés décrire les points suivants :

• la structure juridique du GAL et tout organisme chef de file administratif et financier le cas échéant ;
• la structure du groupe ;
• la manière dont le groupe opère, y compris son processus décisionnel ;
• les principales responsabilités des différents partenaires ou des organisations de mise en œuvre ; et
• la façon dont le GAL entrera en contact avec les parties prenantes et autorités locales, régionales et nationales (tout organisme intermédiaire employé compris).

cf. vidéo «Keep lines of communication open»

Afin d’illustrer ceci, l’utilisation d’un organigramme peut s’avérer utile.

Structure juridique

Le règlement du CSC³ stipule deux structures juridiques possibles pour l’établissement d’un GAL, quel que soit le fonds dans le cadre duquel cela se fait. L’autorité de gestion veille à ce que les groupes d’action locale :

• désignent en leur sein un partenaire chef de file responsable des questions administratives et financières ; ou
• s’associent dans une structure commune légalement constituée.

Quelle que soit l’approche choisie, cet organisme sera normalement responsable de :

• la conformité avec le PDR et les autres règlements concernés ;
• la responsabilité comptable du programme ;
• du recrutement et de la gestion du personnel au nom du GAL.

Dans le cas où le GAL propose un partenaire chef de fil administratif et financier, il doit démontrer en quoi cette organisation possède les compétences requises pour un tel rôle (notamment en ce qui concerne son système, son personnel, son expérience et ses capacités).

Lorsque le GAL opte pour la structure légalement constituée, il doit en préciser le statut juridique (à savoir, association de la société civile, organisme public, organisme privé à but non lucratif, ou autre), fournir un exemplaire des statuts approuvés et montrer qu’elle est conforme aux règlements en ce qui concerne sa capacité de gestion, financière et administrative.
cf. fiche no 6 : Encourager chez le GAL l’indépendance et un processus décisionnel objectif [PDF ]

Structure du GAL, rôles et procédures

Cette rubrique doit décrire la manière dont le partenariat GAL est structuré, et faire le lien avec le mode opératoire envisagé.
cf. vidéo «vidéo Keep lines of communication open»

Structure du groupe et responsabilités

Les principaux aspects à prendre ici en considération par les GAL sont :

• le système d’adhésion du GAL et sa structure (y compris tous les sous-groupes) ;
• ce que l’on attend des membres du GAL ;
• toutes les contributions que les partenaires individuels peuvent apporter au travail du GAL.

Le règlement du CSC³ définit les responsabilités du GAL et de ses membres ; et le plan de mise en œuvre décrit la manière dont elles seront endossées. Les principes opérationnels doivent être détaillés afin de fixer les rôles respectifs du GAL, de tout sous-groupe et des employés du GAL face à ces responsabilités, le plus important étant de préciser le processus décisionnel proposé.

Le processus décisionnel

Cette partie du plan de mise en œuvre doit rendre compte dans le détail de la proposition des GAL en matière de prise de décisions, des rôles et des responsabilités des parties prenantes (par exemple, qui est responsable de prendre quel genre de décisions ; cela comprend le recours à un comité de sélection pour choisir les opérations mettant en œuvre la SDL, cf. la partie consacrée à l’élaboration et à la sélection de projets), des niveaux de délégation et des principes qui seront employés.

En cas de proposition d’un tel groupe de décision, il est essentiel de définir clairement ses opérations à l’aide d’une mission et d’un mode de fonctionnement détaillés, en conformité avec les principes énoncés dans le règlement du CSC.

cf. fiche no 2 : Propositions de projets en plusieurs étapes et programme de suivi continu [PDF ]
cf. fiche no 3 : Des règles et méthodologies claires afin d’assurer une intégration multisectorielle des stratégies locales [PDF ]

Afin d’illustrer les processus et les rôles respectifs des membres du GAL, un organigramme peut s’avérer utile⁵.

Complémentarité et collaboration

Cette partie est chargée de décrire la manière dont le GAL et son personnel collaboreront avec d’autres organisations et d’autres initiatives dans la zone afin de veiller à être véritablement complémentaires dans la pratique (par exemple, avec d’autres GAL de CLLD, d’autres éléments du PDR, d’autres programmes, etc.). Cette complémentarité devra se faire conformément aux principes associés décrits dans l'accord de partenariat. Les procédures et les responsabilités de chacun doivent être clairement détaillées ici.

Procédures d’élaboration et de sélection des projets

Le plan de mise en œuvre doit présenter dans les grandes lignes les propositions relatives à l’animation, l’élaboration, l’évaluation et la sélection du projet ; l’approbation des projets peut le cas échéant y figurer lorsque le GAL y est habilité.

Dans l’idéal, une liste de toutes les pièces justificatives, telles que les formulaires de candidature, les pro forma, doit être préparée et mise à disposition. Les organigrammes illustrant les processus de candidature et de sélection représentent un moyen d’illustration simple et clair ; un graphique simple peut être également utilisé. De même, des tableaux peuvent aider à répartir les responsabilités.

Élaboration des projets

Il convient d’expliquer l’élaboration du projet et le processus de demande, ainsi que la procédure utilisée à chacune de ses étapes. Toutes les différentes phases doivent être décrites : de la publicité initiale et l’appel à propositions à l’envoi de la demande. Toute aide apportée par le GAL et ses employées doit être mentionnée. Des détails complémentaires sur les procédures d’élaboration du projet sont disponibles dans le module « sélection des projets » de l’ensemble d’outils LEADER⁶.

Sélection des projets

Les procédures de sélection des projets doivent établir le processus et les critères décisionnels à employer⁷. Ceci devrait clairement déterminer la séquence des événements et les personnes impliquées à chaque étape du processus.

Afin d’évaluer le projet, il est commun de recourir à un comité de sélection. Dans ce cas, il est nécessaire de le préciser. De plus, il convient de définir clairement ses opérations à l’aide d’une mission et d’un mode de fonctionnement détaillés, en conformité avec les principes énoncés dans le règlement du CSC.

Les principes décisionnels relatifs à la sélection des projets doivent être déterminés, que ce soit par consensus ou par vote, en mentionnant toute pondération ou évaluation par score, toute variation

selon le type de décision, le quorum requis et l’équilibrage de sa composition, etc.⁸ Pour chaque réunion, le compte-rendu doit inclure la liste des personnes présentes.

Une bonne pratique consiste à appliquer la règle du double quorum (le nombre minimum de votes est la majorité des membres + une majorité des votes est attribuée aux membres du secteur privé).

Consignation du processus

Le rapport spécial⁹ de la Cour des comptes européenne a longuement commenté les insuffisances des GAL à justifier et à consigner par écrit la sélection de leurs projets, en insistant sur le besoin de mettre en place et d’appliquer des procédures efficaces. De nombreux GAL n’ont pas rendu compte adéquatement de leur processus décisionnel ni n’ont documenté leur processus de sélection.

Il est donc essentiel que les GAL définissent la façon dont non seulement les décisions sont prises, mais aussi dont elles seront solidement justifiées et consignées.

Communication des résultats

Les GAL doivent décrire la manière dont ils communiqueront aux candidats les résultats de leur processus de sélection de projets, et les délais pour le faire.

Procédures relatives aux conflits d’intérêts

Il importe de veiller à ce les responsabilités restent bien séparées entre les différents éléments du processus afin de garantir la transparence du processus décisionnel et éviter tout conflit d’intérêts éventuel. Là encore, la Cour des comptes européenne a signalé les insuffisances des GAL en la matière et insisté sur le besoin de mettre en place et d’appliquer des procédures efficaces¹⁰. Généralement, les principes suivants constituent un minimum à observer :

• les personnes impliquées dans l’élaboration de projets ne doivent pas prendre part à leur sélection ;
• les employés ne doivent mener que des évaluations techniques sur les projets ou n’apporter que des conseils d’ordre technique ;
• toute personne impliquée dans l’évaluation ou la sélection de projets et ayant un intérêt dans un projet doit le déclarer et se retirer de tout processus décisionnel conformément à la procédure des GAL pour éviter les conflits d’intérêts ; et
• une liste des intérêts des membres du GAL doit être préparée, consignant la nature des liens existant entre un membre du comité de sélection et un projet ou un candidat.

Il convient que les GAL décrivent leur procédure visant à éviter tout conflit d’intérêts, conformément aux dispositions du règlement du conseil no1605/2002, article 52.
cf. fiche no 4 : Rendre les objectifs de la SDL facilement mesurables afin de mettre en évidence la valeur ajoutée de LEADER [PDF ]

Communication et publicité

Communiquer et promouvoir efficacement les intentions et les réalisations du GAL et de la SDL contribuent très positivement à la réussite de ces objectifs. Les modalités de mise en œuvre doivent clairement définir les propositions du GAL en matière de communication et de publicité. Un tel plan vise officiellement à reconnaître et à promouvoir l’intervention de l’UE ; il doit être en adéquation avec le plan de communication du PDR¹¹ mis en œuvre par le Réseau rural national et les dispositions légales de l’UE en la matière. Il est toutefois possible d’étendre son champ d’action en vue d’accroître le rôle et l’implication des bénéficiaires actuels et potentiels, ainsi que leur idée des perspectives qu’offre ce genre d’implication.

Ce type de plan comprend traditionnellement :

• les groupes cibles ;
• le type d’activités et de supports promotionnels ;
• l’accès aux documents du GAL et à des informations le concernant ;
• le plan de financement ;
• la responsabilité au premier chef ;
• des informations pour les candidats ;
• des informations pour le grand public ; et
• le calendrier général des activités de la SDL.

Le logo LEADER doit toujours figurer dans les informations, supports et publicités concernant des actions financées par la SDL.

Interact with the community

Jenny Nylund du RRN suédois partage ses conseils sur la manière de faire participer et d’entrer en contact avec une variété de personnes au cours du processus de SDL.

Administration et effectifs

• Proposition de dotation en effectifs

Des employés fiables et compétents sont un ingrédient clé de la réussite des GAL, car ils contribuent au bon fonctionnement de l’organisation et de l’animation, ainsi qu’à la mise en œuvre de la stratégie.

Select projects in line with the LDS objectives

Jacques Fons d’un GAL luxembourgeois décrit le rôle du personnel de LEADER et des animations pour aider la SDL à atteindre ses objectifs.

Il convient pour chaque GAL d’avoir, selon la taille, un directeur ou coordinateur à temps plein et un soutien administratif. Des GAL de grande taille peuvent avoir jusqu’à quatre ou cinq employés, dont des personnes chargées spécifiquement du lien avec la communauté ou les entreprises, ou de l’élaboration de projets.

Les dépenses de personnel pouvant représenter le plus gros poste budgétaire d’un GAL, il est donc essentiel de bien veiller à ce que les tâches et missions soient affectées aux personnes compétentes, à plus forte raison dans les GAL de petite taille où les ressources sont limitées.

Tous les GAL, avec le temps, voient leurs besoins en personnel varier en quantité et en nature (par exemple, un nouveau GAL nécessitera au départ de ressources plus importantes pour renforcer la participation et la formation, alors que plus tard, ce sera le cas de ses besoins dans les domaines financier et administratif). C’est pourquoi il est important de définir les ressources humaines nécessaires à différents moments, notamment les tâches et rôles, ainsi que les compétences et l’expérience requises. Par conséquent, les points suivants devront figurer dans le plan de mise en œuvre des GAL :

• la proposition de structure des effectifs et des emplois ;
• les rôles clés, accompagnés d’un profil de poste pertinent¹² ;
• le décompte du total des coûts salariaux et des autres dépenses associées à la mise en œuvre du programme¹³ ; comme pour les autres coûts, la description doit couvrir toute la période que prévoient de durer les opérations du GAL ;
• toute complémentarité, coopération ou partage des ressources avec d’autres organisations, initiatives, ou GAL en vue d’appuyer le travail du GAL ou bien d’employer, d’utiliser ou de former du personnel.

• Moyens matériels et opérationnels

Tous les GAL ont besoin d’une base opérationnelle, d’équipements et de services d’assistance ; il est essentiel de préciser la nature de ces besoins et la manière dont ils seront fournis afin de « démontrer la capacité nécessaire du groupe d’action local de mettre en œuvre la stratégie. »¹⁴

C’est ici qu’il convient pour les GAL de préparer des prévisions réalistes pour les dépenses concernant l’installation matérielle, l’équipement et les frais de fonctionnement de leurs bureaux et de leurs effectifs¹⁵.

Formation et développement

L’une des conclusions les plus surprenantes révélées par le groupe de réflexion 4 du sous-comité LEADER porte sur l’absence de tout plan de formation et de développement des membres et des employés des GAL. Il a été démontré à plusieurs reprises que les compétences des employés des GAL constituaient un des principaux facteurs de réussite de LEADER. L’éventail des savoir-faire et compétences que l’on exige des employés des GAL est complexe et varie tout au long du programme. La continuité au sein du personnel du GAL joue un rôle vital dans le maintien des capacités de développement du GAL pendant et entre les périodes de programmation. De même, la participation des membres du GAL et le rôle qu’ils sont censés tenir sont complexes et changeants, alors même que leur formation se limite majoritairement à la phase de lancement.

Le développement et le perfectionnement des compétences et capacités des employés et membres du GAL à élaborer, mettre en œuvre, suivre et évaluer la SDL figurent parmi les recommandations principales du groupe de réflexion 4. Parmi les approches mentionnées figurent des formations externes et internes, la coopération, la mise en réseau et le mentorat.

cf. fiche no 7 : Processus d’évaluation entre GAL [PDF ]

Le plan de mise œuvre doit déterminer l’approche du GAL quant à la définition des besoins de formation et de développement des employés et membres du GAL sur toute la durée de la SDL, et décrire les propositions pour la mettre en œuvre.
cf. vidéo «Keep lines of communication open»

Capacity building of actors

Mireille Groot Koerkamp d’un GAL néerlandais décrit comment toutes les parties prenantes d’une SDL peuvent bénéficier de formation et du renforcement des capacités.

Suivi et évaluation

Les modalités de mise en œuvre de la SDL doivent inclure un plan de suivi et d’évaluation qui fixera la manière dont le GAL remplira les objectifs suivants :

• les indicateurs spécifiques à utiliser, les sources de ces données et la fréquence de leur collecte (par exemple, ce point pourra être envisagé dans l’élaboration des documents de proposition de projets ou de demande) ;
• la façon dont les données de suivi seront collectées, rassemblées et feront l’objet d’un rapport ; et qui en sera responsable (au niveau du GAL et de l’autorité de gestion ou agence de paiement nationale/régionale selon la situation) ;
• la façon dont le GAL veillera à disposer des moyens nécessaires pour contribuer à l’évaluation au niveau du PDR ;
• la façon dont le GAL assurera le suivi et l’examen de sa performance, et la fréquence à laquelle elle aura lieu ;
• les différentes formes d’évaluation de SDL (autoévaluation¹⁶ comprise) proposées par le GAL, ainsi que les délais et les méthodes suggérées ;
• la manière dont les conclusions de l’examen et de l’évaluation seront communiquées et diffusées ; et
• le montant et l’origine des ressources octroyées pour mener ces activités.

Des conseils supplémentaires sont disponibles dans le module consacré au suivi et à l’évaluation de la SDL dans l’ensemble d’outils LEADER¹⁷.

Keep watching

Jela Tvrdonova du service d’assistance du REE énumère les points clés pour bien comprendre l’évaluation de la SDL, y compris le rôle de l’autoévaluation.

Focus on the bigger picture

Ines Jordana du Point de contact du REDR explique comment utiliser la SDL comme un instrument stratégique de développement territorial.

Retour à "Quel doit être le programme minimum d’une stratégie de développement local ?

¹Règlement du CSC (CE) (2011) 615, article 29 e, f, g
²Règlement portant dispositions communes CE no 2011/0276, article 30.1
³Règlement du CSC (CE) (2011) 615, article 30.2
⁴Règlement du CSC (CE) (2011) 615, article 30.3
⁵ Exemple dans l’annexe XXX
⁶cf. Ensemble d’outils LEADER, module sur les critères de sélection : la sélection des projets, un processus stratégique
⁷cf. Ensemble d’outils LEADER, module sur les critères de sélection
⁸NB : Ceci doit se faire en accord avec les dispositions des articles 28.1.b et 30.3.b du règlement du CSC (CE) (2011) 615
⁹Rapport spécial no 5/2010 de la Cour des comptes européenne : Mise en œuvre de l’approche LEADER pour le développement rural
¹⁰Règlement (CE, Euratom) du Conseil no 1605/2002 du 25 juin 2002, article 52 et encadré 13 du Rapport spécial no 5/2010 de la Cour des comptes européenne: Mise en œuvre de l’approche LEADER pour le développement rural
¹¹Règlement du développement rural, article 55
¹²Exemples donnés en annexe
¹³ En prenant compte de l’allocation budgétaire de 25 % octroyée pour la gestion et l’animation du GAL
¹⁴Règlement du CSC (CE) (2011) 615, article 29.1.f
¹⁵Dans certains cas, ceci peut être fourni par une organisation existante, et dans ce cas considéré comme un cofinancement local.
¹⁶Document de travail du REEDR : Cerner les incidences de LEADER et des mesures destinées à améliorer la qualité de vie dans les zones rurales
¹⁷cf. Ensemble d'outils LEADER, module sur le programme minimum de la SDL