Tworzenie strategii

Co powinno znaleźć się w LSR?

Opis procedur zarządzania i monitorowania strategii oraz praktycznych procedur oceny

Keep lines of communication open

Marjorie Deroi z francuskiej IZ opowiada o znaczeniu bieżących kontaktów pomiędzy grupami LEADER i instytucjami finansującymi dla skutecznej LSR

Zobacz film wideo pt “Capacity building of actors” zamieszczony w dalszej części tego działu.

Lokalna strategia rozwoju (LSR) powinna zawierać opis mechanizmów i procedur, którymi będą posługiwać się LGD w trakcie jej wdrażania. Jest to warunek wynikający z rozporządzenia w sprawie WRS1, który wymaga, aby ustalenia dotyczące wdrażania LSR pokazywały, w jaki sposób cele zamieniane są w działania; zawierały opis procedur zarządzania i monitorowania strategii, wykazując zdolność LGD do jej wdrażania oraz opis praktycznych procedur oceny; a także plan finansowy strategii (w tym planowane przeznaczenie środków z każdego z funduszy WRS).

Zobacz arkusz informacyjny nr 3: Przejrzyste reguły i podejścia gwarantujące międzysektorową integrację lokalnych strategii [PDF ]
Zobacz arkusz informacyjny nr 8: Wzmacnianie regionalnego charakteru LEADER [PDF ]

LGD nie tylko zobowiązane są do opisania tych wymogów, ale jednocześnie powinny spełniać warunek mówiący, że ”państwa członkowskie powinny określić role lokalnych grup działania i instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie odpowiednich programów dla wszystkich działań zmierzających do realizacji strategii².”

Poniższe informacje zawierają listy kontrolne i wytyczne wskazujące, jak spełnić te wymagania w praktyce.

Struktura i proces realizacji LSR

Ta część prezentuje zagadnienia związane ze strukturą i rolą LGD, którą będą one musiały określić w odniesieniu do poszczególnych etapów wdrażania LSR. Wskazać można dwie podstawowe kwestie, które LGD musi określić: swoją formę prawną oraz przyjętą strukturę organizacyjną (role i procedury).

Wprowadzenie do opisu realizacji

Ta część przedstawia krótkie uzasadnienie proponowanych metod i procedur opisując, w jaki sposób przyczynią się one do realizacji nadrzędnych celów i założeń LSR. Forma tego uzasadnienia może się różnić, ale powinno ono obejmować opis co najmniej:

• formy prawnej LGD oraz ewentualnych organów administracyjnych i finansowych,
• struktury grupy,
• informacji dotyczących działania grupy, w tym procesy podejmowania decyzji,
• zakresu odpowiedzialności poszczególnych partnerów i organizacji wdrażających oraz
• sposobu komunikacji LGD z lokalnymi, regionalnymi i krajowymi interesariuszami i władzami (w tym podmiotami pośredniczącymi).

Zobacz film wideo pt. “Keep lines of communication open“

Pomocne w zilustrowaniu tego zagadnienia może być wykorzystanie schematu proceduralnego.

Forma prawna

Rozporządzenie w sprawie WRS³ przewiduje dwie alternatywne struktury prawne, które może przyjąć LGD w ramach każdego z funduszy. Instytucja zarządzająca powinna zadbać o to, aby LGD:

• wybrały jednego partnera z grupy, który będzie kierował sprawami administracyjnymi i finansowymi lub
• utworzyły prawnie ukonstytuowaną wspólną strukturę.

Niezależnie od przyjętego rozwiązania, organ ten odpowiedzialny będzie za:

• zgodność z PROW i innymi właściwymi regulacjami,
• odpowiedzialność finansową programu, i
• zatrudnienie oraz zarządzanie personelem w imieniu LGD.

W sytuacji, gdy LGD wybiorą partnera kierującego sprawami administracyjnymi i finansowanymi, należy wyjaśnić, czy organizacja ta ma odpowiednie kwalifikacje, aby pełnić tę rolę (np. pod względem systemów, personelu, doświadczenia i umiejętności).

Kiedy ustalona zostanie już struktura prawna, należy określić formę prawną (np. stowarzyszenie, instytucja publiczna, prywatna organizacja non-profit, inna), przedstawić kopię zatwierdzonego statutu i wykazać, że spełnia ona wymogi rozporządzeń w odniesieniu do zarządzania oraz możliwości finansowych i administracyjnych.
Zobacz arkusz informacyjny nr 6: Wspieranie niezależności LGD i obiektywnego podejmowania decyzji [PDF ]

Struktura, rola i procedury LGD

W tej części należy opisać sposób, w jaki partnerstwo LGD zostało ustrukturyzowane i pokazać, jak zamierza działać.
Zobacz film wideo “Keep lines of communication open”

Struktura i odpowiedzialność grupy
W tym obszarze LGD powinny rozważyć;

• członkostwo LGD i jej strukturę, w tym wszelkie podgrupy;
• oczekiwania wobec członków LGD, i
• wkład poszczególnych partnerów w prace LGD.

Obowiązki LGD i jej członków zostały określone w rozporządzeniu w sprawie WRS³. W planie wdrażania należy opisać, w jaki sposób będą one wykonywane. W opisie działania powinny zostać przedstawione role LGD, ich podgrup i pracowników wynikające z tych obowiązków. Kluczowym elementem tego opisu jest określenie proponowanego procesu podejmowania decyzji.

Podejmowanie decyzji

Ta część planu wdrażania powinna szczegółowo przedstawiać proponowane podejście do podejmowania decyzji przez LGD, role i obowiązki zaangażowanych podmiotów, np. kto jest odpowiedzialny lub uprawniony do jakiego typu decyzji (w tym wykorzystanie komisji do wyboru działań realizujących LSR – zobacz część na temat rozwijania i wyboru projektu), poziom uprawnień i stosowane zasady. W przypadku grupy podejmującej decyzje, jej działania muszą być jasno zdefiniowane ze wskazaniem zakresu kompetencji i procedurami zgodnymi z zasadami rozporządzenia w sprawie WRS.

Zobacz arkusz informacyjny nr 2: Wieloetapowy proces aplikacji i stałego monitorowania projektu [PDF ]
Zobacz arkusz informacyjny nr 3: Przejrzyste reguły i metodologie gwarantujące międzysektorową integrację w lokalnych strategiach [PDF ]

Przydatnym sposobem przedstawienia procesów i ról członków LGD jest wykorzystanie schematu proceduralnego⁵.

Komplementarność i praca z innymi

Ta część powinna zawierać opis tego, w jaki sposób LGD i jej pracownicy zamierzają pracować z innymi organizacjami i inicjatywami z regionu, aby zapewnić efektywną komplementarność (np. inne LGD CLLD, inne elementy PROW, inne programy itp.). Należy przy tym przestrzegać odpowiednich zasad określonych w umowach partnerskich. Procedury i granice odpowiedzialności powinny zostać jasno przedstawione.

Procedury rozwijania i wyboru projektu

W planie wdrażania należy przedstawić proponowane procedury stymulowania, rozwijania, oceny i wyboru projektu, a także zatwierdzania projektu, jeżeli leży to w kompetencjach LGD.

Załączone do planu i dostępne powinny być również materiały pomocnicze, np. formularze aplikacji, formularze oceny itp. Wykorzystanie schematu proceduralnego to prosty i przejrzysty sposób przedstawienia procesu aplikacji i selekcji. Można przy tym wykorzystać proste wykresy, a przy rozdzielaniu obowiązków przydatne okazać mogą się także tabele.

Rozwijanie projektu

Proces rozwijania projektu i aplikowania, a także procedury stosowane w jego poszczególnych etapach powinny zostać dobrze wyjaśnione, tzn. od etapów początkowych, czyli ogłoszenia konkursu, po złożenie wniosku. Każdy rodzaj wsparcia udzielony prze LGD lub jej pracowników powinien zostać również opisany. Więcej szczegółów na temat procedur rozwijania projektu zamieszczono w części zestawu narzędzi dotyczącej wyboru projektu⁶.

Wybór projektu

Procedury wyboru projektu powinny określać stosowany proces i kryteria podejmowania decyzji⁷. Należy jasno wskazać kolejność działań i podmioty zaangażowane w poszczególne etapy procesu.

Często stosowanym podejściem do oceny projektów jest wykorzystanie komisji. Jeżeli takie rozwiązanie zostanie przyjęte, należy to jasno zaznaczyć, opisać jej działania i zakres kompetencji, a także procedury wynikające z zasad rozporządzania w sprawie WRS.

Należy określić zasady podejmowania decyzji w procesie wyboru projekt, tzn. czy odbywać ma się to na zasadzie konsensusu czy głosowania, czy stosowane będą wagi czy punkty, różne rodzaje decyzji, wymagane kworum itp⁸. W protokole z każdego spotkania powinna zostać zamieszczona lista osób obecnych.

Dobrą praktyką jest stosowanie zasady podwójnego kworum/większości (minimalna liczba głosów jest większością członków + większość głosów przypisana jest do członków z sektora prywatnego).

Dokumentowanie procesu

Raport specjalny Europejskiego Trybunału Obrachunkowego⁹ obszernie komentuje słabość LGD w potwierdzaniu i dokumentowaniu procesu wyboru projektu i podkreśla potrzebę wprowadzenia i stosowania w tym zakresie solidnych procedur¹⁰. Wiele LGD nieprawidłowo  dokumentowało podejmowanie decyzji i proces wyboru.

Dlatego też dla LGD ważne jest nie tylko ustalenia sposobu podejmowania decyzji, ale również podejścia do dokumentowania tego procesu.

Komunikowanie o wynikach

LGD powinny opisać, jak i w jakim czasie zamierzają informować aplikujące podmioty o wynikach procedury wyboru projektu.

Procedury na wypadek konfliktu interesów

Ważne jest odpowiednie rozdzielenie obowiązków pomiędzy poszczególnymi elementami procesu, co pozwoli zapewnić przejrzystość podejmowania decyzji i zapobiegać potencjalnemu konfliktowi interesów. Raport Europejskiego Trybunału Obrachunkowego ponownie wskazuje na słabość LGD w tym zakresie i podkreśla potrzebę wprowadzenia i stosowania solidnych procedur¹¹. Przestrzegane powinny być przynajmniej poniższe zasady:

• osoby zaangażowane w tworzenie projektu nie powinny brać udziału w procesie wyboru projektu,
• pracownicy powinni udzielać jedynie technicznych porad dotyczących projektu,
• każda osoba zaangażowana w ocenę lub wybór projektów i osobiście zainteresowana projektem powinna o tym poinformować i wycofać się z procesu podejmowania decyzji zgodnie z procedurami LGD dotyczącymi unikania konfliktu interesów,
• powinien zostać przygotowany rejestr interesów członków LGD, co pozwoli na udokumentowanie rodzaju powiązań pomiędzy członkami komisji a projektem lub wnioskodawcą.

LGD powinny opisać procedury dotyczące unikania konfliktu interesów, które musza być spójne z wymogami rozporządzenia Rady nr 1605/2002 artykuł 52.
Zobacz arkusz informacyjny nr 4: Tworzenie łatwo mierzalnych celów LSR w celu wykazania wartości dodanej LEADER [PDF ]

Komunikacja i promocja

Skuteczne komunikowanie i promowanie celów i osiągnięć LGD i LSR może bardzo pozytywnie przyczynić się do realizacji tych celów. LGD powinny w procedurach wdrażania jasno określić proponowane rozwiązania w zakresie komunikowania i promowania. Formalnym celem tych działań jest upublicznienie informacji o interwencji UE. Działania te powinny być spójne z planem komunikowania PROW przygotowanym przez krajową sieć obszarów wiejskich i odpowiednimi unijnymi przepisami. Mogą one jednak zostać rozszerzone w celu zwiększenia zaangażowania obecnych i potencjalnych beneficjantów i ich świadomości na temat możliwości zaangażowani się.

Typowy plan działań komunikacyjnych obejmuje:

• grupy docelowe,
• rodzaje działań i materiałów promocyjnych,
• dostęp do dokumentów LGD i informacji na temat LGD,
• plan finansowy,
• podmiot odpowiedzialny,
• informacje dla wnioskodawców,
• informacje ogólnodostępne i
• ogólny harmonogram działań w ramach LSR.

Logo LEADER powinno zostać zamieszczone na wszystkich informacjach i materiałach finansowanych w ramach LSR.

 

Interact with the community

Jenny Nylund ze szwedzkiej KSOW udziela wskazówek, jak zaangażować i współpracować z różnorodną grupą ludzi w trakcie procesu tworzenia i realizacji LSR

Administracja i wybór kadr

• Proponowany wybór kadr

Select projects in line with the LDS objectives

Fons Jacques z LGD z Luksemburga mówi o roli pracowników LEADER i animacji w osiąganiu przez LSR jej celów.

W zależności od skali działania, każda LGD będzie potrzebować kierownika lub koordynatora pracującego w pełnym wymiarze godzin i wsparcia administracyjnego; większe LGD mogą zatrudniać nawet czterech lub pięciu ludzi, w tym specjalistów zajmujących się kwestiami społecznymi, przedsiębiorstwami czy tworzeniem projektów

Dobrej jakości kadra jest kluczowym czynnikiem sukcesu LGD przyczyniającym się do udanego działania organizacji, inspirowania, tworzenia i wdrażania strategii.

Ponieważ koszty pracy mogą stanowić największy udział w wydatkach LGD, dlatego też uważne planowanie kwestii zatrudnienia tak, aby odpowiednie osoby wykonywały odpowiednie prace, ma kluczowe znaczenia szczególnie w małych LGD z ograniczonymi zasobami.

Wymagania wszystkich LGD co do ilości i charakteru personelu często zmieniają się w czasie (np. nowa LGD może na początku potrzebować większych zasobów ludzkich, aby rozwijać zaangażowanie i kompetencje, natomiast później ważniejsze mogą okazać się umiejętności w zakresie zarządzania finansami i administracji). Dlatego też ważne jest określenie zasobów ludzkich potrzebnych w różnym czasie, w tym kluczowych zadań i wymaganego doświadczenia. W związku z tym LGD powinny w planie wdrażania zamieścić:

• proponowane kadry i strukturę zatrudnienia,
• kluczowe zadania wykazane w odpowiednim opisie stanowisk pracy¹²,
• podział kosztów zatrudnienia i innych kosztów związanych z realizacją programu¹³; w przypadku innych kosztów, powinny być one ujęte w sposób przekrojowy w planowanym czasie działalności LGD,
• wszelką komplementarność, współpracę i podział zasobów z innymi organizacjami, inicjatywami i LGD w zakresie działań lub zatrudniania, wykorzystania i rozwoju pracowników.

• Zasoby materialne i operacyjne

Wszystkie LGD będą potrzebować bazy operacyjnej, sprzętu i obsługi. Określenie tych wymagań i sposobu ich realizacji jest kluczowe z punktu widzenia konieczności „wykazania niezbędnego wyposażenia lokalnej grupy działania, aby mogła realizować strategię¹⁴”.

LGD powinny przygotować realne propozycje w zakresie kosztów materialnego wyposażenia, działalności biura i jego pracowników¹⁵.

Szkolenia i rozwój

Jednym z najbardziej zastanawiających odkryć grupy fokusowej nr 4 Podkomitetu LEADER był brak planów szkoleń i rozwoju dla członków i kadry LGD. Wielokrotnie wskazywano, że jakość kadry LGD jest kluczowym czynnikiem sukcesu LEADER. Zakres potrzebnych umiejętności i kompetencji kadry jest złożony i różni się w zależności od etapu realizacji programu. Ciągłość zatrudnienia ma kluczowe znaczenie w utrzymaniu zdolności rozwojowych LGD w trakcie i pomiędzy okresami programowania. Również zaangażowanie i rola członków LGD jest złożona i ewoluuje, natomiast większość szkoleń dla członków LGD ogranicza się do etapu rozpoczęcia działalności.

Rozwój i doskonalenie umiejętności i zdolności personelu i członków LGD w zakresie tworzenia, wdrażania, monitorowania i oceny LSR należy do najważniejszych zaleceń sformułowanych przez grupę fokusową nr 4. Mogą mieć one charakter wewnętrzny lub zewnętrzny, obejmować współpracę, tworzenie sieci, a także mentoring.

Zobacz arkusz informacyjny nr 7: Proces wewnętrznej oceny LGD [PDF ]

Plan wdrażania powinien określać podejście LGD do identyfikowania zapotrzebowania pracowników i członków w zakresie szkoleń i rozwoju w trakcie realizacji LSR i opisywać, jak zamierza je uwzględnić.
Zobacz film wideo „Keep lines of communication open”

Capacity building of actors

Mireille Groot Koerkamp from a Dutch LAG describes how capacity building and training is applicable for all LDS stakeholders.

Monitoring i ocena

Ustalenia dotyczące wdrażania LSR muszą obejmować również plan monitorowania i oceny, który powinien określać:

• konkretne zastosowane wskaźniki, źródła danych i częstotliwość ich zbierania (np. należy rozważyć, czy informacje te nie będą potrzebne w trakcie przygotowywania wniosku projektowego),
• w jaki sposób zbierane, przetwarzane i wykorzystane będą dane do monitorowania i kto będzie za to odpowiedzialny (odpowiednio dla LGD i krajowych/regionalnych instytucji zarządzających lub płatniczych),
• w jaki sposób LGD zamierza przyczynić się do oceny na poziomie PROW,
• w jaki sposób LGD będzie monitorować i dokonywać przeglądu swoich działań i z jaką częstotliwością,
• proponowaną przez LGD formę oceny LSR (w tym samoocenę¹⁶) razem z harmonogramem i metodami,
• w jaki sposób wyniki przeglądu i oceny będą komunikowane i upowszechniane, oraz
• podział i źródło środków przeznaczonych na te działania.

Dalsze wytyczne znajdują się w części zestawu narzędzi LEADER poświęconej monitorowaniu i oceniet¹⁷.

Keep watching

Keep watching”: Jela Tvrdonova z działu wsparcia technicznego EEN omawia kluczowe kwestie związane z oceną LSR – w tym rolą samooceny.

Focus on the bigger picture

Ines Jordana z PK ENRD radzi, w jaki sposób wykorzystać LSR jako strategiczne narzędzie rozwoju terytorialnego.

Powrót do "Co powinno znaleźć się w LSR?"

¹Rozporządzenie w sprawie WRS WE (2011) 615 artykuł 29, e, f, g
²Rozporządzenie w sprawie przepisów wspólnych WE nr 2011 0276 artykuł 30, 1
³Rozporządzenie w sprawie WRS WE (2011) 615 artykuł 30.2
⁴Rozporządzenie w sprawie WSR WE (2011) 615 artykuł 30.3
⁵Przykład w aneksie XXX
⁶ Część zestawu narzędzi LEADER nt. kryteriów wyboru: Wybór projektu, proces strategiczny.
⁷ Zob. część zestawu narzędzi LEADER nt. kryteriów wyboru.
⁸ Należy w tym zakresie przestrzegać wytycznych rozporządzenie w sprawie WRS WE (2011) 615 artykuły 28. 1.b. i 30.3.b
⁹ Raport specjalny ETO nr 5/2010 — Wdrażanie podejścia Leader na rzecz rozwoju obszarów wiejskich.
¹⁰Rozporządzenie Rady (WE, Euratom) nr 1605/2002 z 25 czerwca 2002 artykuł 52 i tabela 13 raportu specjalnego ETO nr 5/2010 — Wdrażanie podejścia Leader na rzecz rozwoju obszarów wiejskich
¹¹Artykuł 55 rozporządzenia w sprawie rozwoju obszarów wiejskich
¹²Przykład zamieszczono w aneksie
¹³Uwzględniają 25% rezerwy budżetowej na cele zarządzania i animacji LGD.
¹⁴Rozporządzenie w sprawie WRS WE (2011) 615 artykuł 29.1.f
¹⁵W niektórych przypadkach zapewnić może to istniejąca organizacja lub rozważyć można lokalne współfinansowanie.
¹⁶Dokument roboczy EENRD: Mierzenie wpływ LEADER i działań mających na celu poprawę jakości życia na obszarach wiejskich
¹⁷Część zestawu narzędzi LEADER