L’élaboration de la stratégie

Quel doit être le programme minimum d’une stratégie de développement local ?

Description de la stratégie et de ses objectifs

La logique d'intervention, les intentions, les objectifs et les raisons de la SDL

Que signifient en clair les expressions «logique d'intervention» ou «objectifs SMART»? Pourquoi sont-elles importantes pour la préparation de la stratégie de développement local?

Ces éléments et principes se trouvent en fait au cœur d’une stratégie efficace et mesurable.

Pour faire simple, ils permettent de s’assurer que ce qui tente d’être réalisé est cohérent par rapport à la définition des besoins de la zone, que les objectifs particuliers du programme seront réalisés et qu’il est possible de mesurer les résultats à l’aune de ces besoins et objectifs.

Ils contribuent fondamentalement à l’apport par LEADER d’une véritable valeur ajoutée.

Le rapport de la Cour des comptes européenne a été l’un des principaux moteurs de l’amélioration des SDL LEADER1. Plusieurs conclusions du rapport portent sur le besoin non seulement d’améliorer l’apport de valeur ajoutée par le biais de la SDL, mai aussi d’assurer un travail de suivi et de compte-rendu de cet apport. Par exemple, le rapport note que «dans la pratique, ces stratégies ne présentaient souvent aucun intérêt et elles ont tout au plus servi de prétexte à la demande de financement de l’autorité de gestion», «aucun des GAL n’a assuré le suivi ou n’a rendu compte du degré de réalisation de ses objectifs stratégiques», et «La Commission devrait s’assurer que les États membres exigent des GAL qu’ils établissent des objectifs mesurables, propres à leur région et susceptibles d’être atteints dans le cadre du programme LEADER.» Une logique d'intervention claire menant à des objectifs SMART de SDL offre ainsi une base solide pour s’attaquer à ces priorités.

La logique d'intervention

La SDL doit exposer clairement les fondements de la stratégie, c'est-à-dire, un cadre expliquant:

• ce qu’elle propose de faire, et pourquoi;
• les différentes étapes du processus et leur progression:
  • reliant le besoin à l’action,
  • via ses effets immédiats,
  • et à la manière dont cela contribue à la réalisation de l’objectif.

Ceci constitue la logique d'intervention de base et doit par conséquent clairement montrer la manière dont ses propositions découlent de la combinaison des analyses AFOM et contextuelle et des résultats des consultations.

Il est donc judicieux de présenter une synthèse des conclusions de l’analyse et des consultations, pour ensuite en tirer les objectifs globaux de la stratégie qui auront été convenus. Cela devrait expliquer comment la SDL constitue une réponse cohérente au thème central et aux objectifs, en présentant par exemple la façon dont le GAL encouragera l’innovation ou favorisera l’intégration entre les secteurs ou les groupes.

Objectifs SMART:

Il s’agit donc pour ces objectifs d’être «SMART» et d’exposer clairement ce que la SDL tente de réaliser:

• Spécifiques – énoncer clairement ce à quoi la SDL va s’atteler et comment;
• Mesurables – contenir une base de mesure et des objectifs quantifiés;
• Atteignables – techniquement réalisables par rapport au champ d’action et à l’échelle des propositions de la SDL;
• Réalistes – atteignables compte tenu des moyens et du temps alloués, de l’échelle d’intervention, etc.;
• DaTés – figurant la date à laquelle les objectifs devraient être atteints.

Le texte ci-dessous est un exemple d’un objectif global SMART:

«D’ici 2020, renforcer l’innovation et l’adaptabilité des entreprises au sein du territoire GAL au moyen d’actions menant à l’introduction de 10 nouveaux processus ou produits, à l’acquisition de nouvelles compétences et à son application par 200 personnes, et à la création ou la sauvegarde de 100 emplois.»

Ainsi, la logique d'intervention et ses objectifs SMART relient les besoins et les actions à un ensemble mesurable d’indicateurs de performance permettant d’évaluer les résultats de la SDL.

Si l’exemple ci-dessus est un exemple simple, la logique d’intervention peut, dans certains cas, être plus complexe, définissant des mesures et des actions dotées de leurs propres objectifs SMART qui permettront de mettre en œuvre la stratégie et d’atteindre les objectifs globaux (cf. fiche no4: Rendre les objectifs de la SDL facilement mesurables afin de mettre en évidence la valeur ajoutée de LEADER).
See cf. fiche no 4: Rendre les objectifs de la SDL facilement mesurables afin de mettre en évidence la valeur ajoutée de LEADER [PDF ]

Cohérence, complémentarité et synergie

Certains GAL ont eu du mal à rendre leur SDL LEADER cohérente, complémentaire et en synergie avec d’autres stratégies ou initiatives, qu’elles soient locales ou à plus grande échelle. À force de se concentrer sur l’aspect local (de la zone et des acteurs), il arrive parfois que les GAL passent à côté du programme de développement global. Les GAL et leur SDL respective n’existent pas en tant que tel; s’il arrive que les GAL à certains moments aient du mal à maintenir un équilibre entre considérations locales et globales, penser globalement tout en agissant localement signifie envisager sa place dans un tout.

LEADER représente une intervention relativement petite, c’est pourquoi son efficacité est accrue si elle est soigneusement ciblée afin d’avoir une adéquation parfaite et d’éviter tout doublon ou recoupement avec d’autres initiatives. Envisager et planifier soigneusement la manière dont le GAL peut apporter de la valeur ajoutée à la fois à des initiatives locales et globales contribuera à accroître considérablement l’efficacité et la valeur ajoutée de la SDL et du travail du GAL au profit de la communauté locale.

Les nouvelles approches relatives au CSC et au CLLD en vigueur à partir de 2014 insistent davantage sur les avantages de la complémentarité et des synergies entre tous les fonds et instruments de l’UE. Les accords de partenariat établiront au niveau de l’État membre la façon dont les fonds de l’UE cohabiteront pour atteindre des objectifs partagés et complémentaires. Comme les GAL opéreront dans ce cadre, cela encouragera des améliorations dans ce domaine; toutefois, il est important que les GAL préparent soigneusement cet aspect de leur SDL. Bien entendu, ce processus n’est pas unilatéral; les GAL pourront eux aussi avoir beaucoup à gagner des actions des autres susceptibles de compléter leur SDL. En effet, les principes LEADER de partenariat et de financement complémentaire dépendent de cela; la levée de subventions que les GAL réalisent constitue un élément majeur de la valeur ajoutée que LEADER apporte localement.

Toutefois, cela ne suffit pas de faire avec; au contraire, les avantages dérivés de cette cohérence, de cette complémentarité et de ces synergies sont bien plus grands s’ils ont été pensés à l’avance. La stratégie et les résultats globaux de LEADER gagent en valeur ajoutée. Une approche simple consistant à dresser lors de l’élaboration d’une SDL une liste des priorités, des zones et des ressources financées ou soutenues dans le cadre d’autres initiatives peut y contribuer.

Select projects in line with the LDS objectives

Jacques Fons d’un GAL luxembourgeois décrit le rôle du personnel de LEADER et des animations pour aider la SDL à atteindre ses objectifs.

Objectifs horizontaux:

Égalités des chances

Tout financement européen se doit d’intégrer pleinement la politique de la Commission en matière d’égalités des chances telle qu’elle est inscrite dans le traité européen et reflétée par la législation des États membres. Cet objectif est importantet ne consiste pas simplement à faire respecter les droits des citoyens, mais à s’assurer également que tous les talents et savoir-faire disponibles sont exploités.

La SDL doit contenir une déclaration claire et concise énonçant l’approche stratégique du GAL destinée à permettre et à garantir l’égalité des chances, et la manière proposée pour la mettre en œuvre. Une approche pragmatique consiste ici à adopter la politique d’égalité des chances d’un des partenaires, de la comparer avec la stratégie du GAL et de la modifier afin de démontrer comment elle sera mise en œuvre en pratique. Cette politique peut également figurer en annexe.

Développement durable

Tous les programmes financés par l’UE sont censés intégrer la politique de la Commission sur le développement durable. L’intégration du développement durable dans les stratégies des territoires GAL est importante non seulement en raison de la législation européenne et nationale en la matière, mais également en raison de la dépendance des communautés et économies rurales à des ressources naturelles et un environnement de grande qualité.

La stratégie doit exposer les principes de développement durable auxquels le GAL adhère et présenter leur mise en œuvre et suivi.

Innovation

La recherche d’innovation figure au cœur des principes stratégiques originaux et fondamentaux de LEADER, et est renforcée par le PDR de 2014. Cet accent sur l’innovation repose sur la conviction que «continuer à faire la même chose» a peu de chance de permettre aux territoires de donner toute leur mesure, et qu’il est nécessaire de chercher de nouvelles solutions aux problèmes existants.

Les objectifs ici consistent à encourager et soutenir de nouvelles approches et solutions à des problèmes locaux qui soient audacieuses et tournées vers l’avenir, pour ensuite partager et transmettre cette expérience. C’est pourquoi la SDL doit décrire dans les grandes lignes l’approche globale des GAL pour identifier, lancer, soutenir et exploiter l’innovation. Dans ce processus, il est important de réfléchir aux liens entre l’innovation, la coopération et la mise en réseau. Le transfert des meilleures pratiques, le partage des connaissances et l’apprentissage mutuel permettent d’accéder à un vaste réservoir d’expérience, et stimulent ainsi l’innovation.

L’expérience de LEADER et celle provenant d’autres initiatives locales montrent que l’innovation est souvent mal comprise. Dans les PDR de la période de programmation2007-2013, elle semble avoir été assimilée à un risque d’échec; les autorités de gestion et les agences de paiement ont particulièrement fait preuve d’une forte aversion au risque. Lors de la présentation de leur approche en matière d’innovation, les GAL doivent chercher à créer une plus grande compréhension envers le fait que la recherche de nouvelles solutions et d’approches est susceptible de se solder par l’échec relatif de certains projets, et que cet échec doit être accepté.

Capacity building of actors

Mireille Groot Koerkamp d’un GAL néerlandais décrit comment toutes les parties prenantes des SDL peuvent bénéficier de formation et du renforcement des capacités.

Parmi les formes sous lesquelles l’innovation se manifeste communément, figure:

• la manière dont le projet est élaboré ou géré;
• les personnes qui sont impliquées dans le projet et la manière dont elles le sont;
• la façon dont le projet est financé;
• la manière dont les résultats ou les enseignements sont déterminés, utilisés, diffusés ou communiqués;
• la façon dont le projet devient autosuffisant; et
• la manière dont le projet est relié à d’autres initiatives.

La stratégie devra préciser la manière dont l’innovation sera intégrée (en donnant par exemple la priorité aux projets qui proposent une forme intéressante d’innovation).

Coopération

La coopération est une des principales caractéristiques de LEADER faisant l’objet d’une mesure spécifique dans les PDR de 2007-2013 et stipulée dans l’article44 du règlement (CE) no2011/0282 pour la période2014-2020. Forte d’une communauté comptant plus de 2000 GAL, la richesse de l’expérience de LEADER en matière de développement local, de ses connaissances et de son capital humain est énorme; la coopération représente un outil essentiel pour mettre ces ressources à profit. Les activités de coopération figurent à ce titre parmi les instruments les plus précieux dont disposent les GAL; c’est pourquoi il est nécessaire de soigneusement planifier un tel projet de coopération.

L’accent sur la coopération et ses caractéristiques2 au sein des PDR est considérablement renforcé pour la période de programmation2014-2020; cela inclut la contribution potentielle de LEADER à une coopération plus vaste, notamment en ce qui concerne le renforcement et le partage de l’innovation. Avec l’expansion du développement local mené par les acteurs locaux, l’échelle et le champ d’action possibles d’une telle coopération, quelle soit interterritoriale ou transnationale, s’en trouvent considérablement élargis3 et peuvent désormais inclure d’autres types de partenariats locaux, comme nous l’avons vu avec les GAL LEADER ou les GALP FEP.

Comment exploiter cette coopération ou y contribuer en créant un groupe chargé de mener conjointement des projets ou des initiatives, d’innover ou partager ou diffuser ses connaissances et son expérience? La stratégie doit exposer clairement l’approche proposée et préciser la manière dont elle sera élaborée ainsi que les résultats attendus pour le GAL.

Pour la période2014-2020, des moyens ont été mis à disposition des GAL pour entreprendre deux formes de coopération complémentaires4: le travail préparatoire (en vue de projets concrets) et les projets de coopération en tant que tels. Il est par conséquent essentiel que lors de la planification de leurs activités de coopération, les GAL réfléchissent avec soin à ce qu’ils désirent réaliser par le biais de la coopération, aux objectifs d’une telle approche, aux raisons pour lesquelles la coopération est la meilleure démarche et dans quelle mesure cela contribue aux objectifs de la SDL? Il est peu probable que lors de l’élaboration du projet de SDL, les GAL soient capables d’être totalement précis sur des projets concrets de coopération.

Il est recommandé que les GAL envisagent et exposent l’intérêt proposé de la coopération ainsi que la manière dont les deux types d’activités seront utilisés pour élaborer des projets qui sont en adéquation avec les objectifs de la SDL et qui y contribuent.

Lors de la planification de la coopération, les GAL doivent également réfléchir aux autres formes de coopération ou de mise en réseau informelles susceptibles d’offrir d’importants bénéfices. Ainsi, les activités, telles que l’entraide entre pairs et le mentorat, sont des aspects essentiels de la coopération et de la mise en réseau; le groupe de réflexion4 du sous-comité LEADER a ainsi mis en évidence de nombreuses formes de coopération de ce type, par exemple pour la création d’un GAL ou l’évaluation mutuelle.

Keep lines of communication open

Marjorie Deroi de l’autorité de gestion française note combien la réussite d’une SDL dépend de la capacité des groupes LEADER à maintenir le dialogue avec les autorités de financement.

Des conseils supplémentaires sont disponibles sur le portail LEADER dans la rubrique dédiée à la coopération transnationale.

cf. fiche no 9: L’intégration de la responsabilité sociale d’entreprise dans les projets LEADER [PDF ]

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¹Rapport spécial no 5/2010 de la Cour des comptes européenne : Mise en œuvre de l’approche LEADER pour le développement rural
² Règlement (CE) no 2011/0282, article 9 f)
³Règlement (CE) no 2011/0282, article 44
⁴ Règlement (CE) no 2011/0282, article 44, 1.a) & b)