Améliorer la mise en œuvre de LEADER au niveau du programme
6. LEADER renouvelé
LEADER a-t-il besoin d’être renouvelé ou simplement revigoré ? Pourquoi est-il important que nous nous posions tous cette question ?
Pendant la période 2007 – 2013, des questions se sont soulevées et on s’est demandé si l’approche LEADER n’avait pas été compromise par l’intégration. Le focus marqué ayant émergé pour LEADER sur les mesures définies sous le Programme de développement rural a limité les possibilités des GAL de mettre en œuvre des projets intégrés et innovants. Les éléments qui rendaient LEADER tellement différents avaient été contraints ou perdus. Il existe des contraintes particulières sur l’innovation et les interventions à petite échelle, tous deux étant des aspects clé de la valeur ajoutée LEADER.
Beaucoup de GAL d’expérience ont trouvé ces changements difficiles à gérer et preneurs de temps et de ressources, certains ont trouvé difficile d’adapter leur expérience, une majeure partie de nouveaux GAL n’avaient aucune expérience passée comme comparaison. La crise économique peut avoir rendu les gens plus attentifs au risque, rendant le financement plus difficile à sécuriser et l’engagement plus difficile à justifier.
LEADER en tant qu’approche est adaptable, dynamique, un processus à la recherche d’une amélioration constante, elle a été élaborée pour relever des challenges. En « rafraîchissant » et en renforçant l’approche, en cherchant à élaborer la méthode de travail pour changer LEADER permettrait d’affronter ces challenges, d’optimiser l’engagement « bottom-up » et tous ces éléments qui permettent la création d’une valeur ajoutée. Cela n’arrivera pas tout seul, si l’on veut que LEADER soit plus fort, nous devons y travailler, se contenter d’être un GAL et agir machinalement, ce n’est pas assez. Les Autorités de gestion ne peuvent pas simplement compter sur les GAL ; elles doivent également aider à permettre ce renouveau. Si LEADER doit jouer le rôle catalytique que beaucoup identifient comme sa force, alors il doit clairement considérer la manière dont il s’engage et travaille avec les autres acteurs. Les GAL doivent également se poser ces questions, vérifier la maintenance, faire le point sur notre situation actuelle, analyser où nous en sommes, identifier les problèmes, les solutions possibles et les planifier. Alors que la plupart des actions suggérées ici sont du recours des GAL, les Autorités de gestion doivent être préparées à entendre et revoir la manière dont ils participent au processus. Une approche planifiée est essentielle, elle ne se déroulera simplement pas.
Voici quelques points ou questions que vous pourrez pensez à prendre en considération en regardant votre approche LEADER et la manière dont elle peut être revigorée ou renouvelée.
Le cycle de vie d’un GAL : un GAL est un partenariat dynamique et tous les partenariats ont un cycle de vie. Au sein de LEADER, le partenariat n’évolue pas seulement dans le temps dans la manière dont il fonctionne mais également concernant les tâches à différentes stades du programme. Penser à la manière dont planifier et soutenir ces changements aidera à assurer que le GAL reste impliqué et engagé. Un outil méthodologique très ancien, le modèle « Tuckman » Forming, Storming, Norming, Performing, est pris en considération ici.
Nouveau GAL ou GAL rajeuni:
Cette continuité entre les périodes de programmation hautement importante est maintenant vue comme un truisme, mais en regardant le GAL comme une entité, peut-être que ceci serait défié ? Aucune GAL n’a la garantie de la continuité en tant que GAL LEADER, en regardant vers l’avenir d’une nouvelle programmation, pourquoi ne pas la regarder comme une opportunité de rajeunir ou renouveler le GAL ? Comment le GAL optimise-t-il l’expérience locale, la connaissance et les idées analytiques qu’il apporte. Un afflux de nouveau sang ou un changement de focus pourrait apporter une nouvelle énergie et un élan vitaux, un GAL plus représentatif n’impliquera pas seulement de nouvelles personnes mais pourra ouvrir de nouvelles opportunités, apporter de nouvelles ressources, idées et innovation, et en renforçant les connexions locales, pourra encourager les autres à s’impliquer.
Renouveler ou renforcer l’application des principes:
Que cela signifie-t-il en pratique ? Cela signifie simplement de regarder les sept caractéristiques de l’approche LEADER et la manière dont les GAL les mettent en œuvre. Conduisez une revue, qu’est censé achever chaque caractéristique, mettez-vous en œuvre l’approche comme convenu ? Quelle est la valeur ajoutée que vous cherchez à dégager grâce à LEADER ? En utilisez-vous toutes les fonctions ? Comment les mettez-vous en œuvre ? Le GAL agit-il comme un groupe, avec d’autres, avec des projets ? Le faites-vous constamment ? Faites-vous une sélection ? Certains aspects sont-ils plus difficiles que d’autres, pourquoi ? Lesquels fonctionnent bien ou moins bien et pourquoi ? Etes-vous capable de répondre localement et de manière flexible ? Suivez-vous cela ? Une fois que vous avez revu ce que vous faites vous pouvez identifier où les choses doivent être améliorées, où la valeur ajoutée peut être renforcée et développer ainsi votre plan d’action.
Elaboration:
Si vous voulez optimiser l’approche LEADER, cela doit être bien intégrée dans la manière dont le GAL fonctionne, dans ses actions, et dans la façon dont il travaille avec les autres localement et au sein du système de prestation. La considération fondamentale ici est de penser du point de vue d’un bénéficiaire, comment sont-ils engagés, consultés, impliqués, soutenus pour apporter les résultats attendus ? Elaborer un plan à partir de cette base place l’approche LEADER au cœur de la Stratégie de développement locale du GAL et la renforce à travers la méthode de mise en œuvre, le plan opérationnel. Il est vital que ceci soit utilisé comme un réel outil dynamique permettant l’extension de la participation locale, l’approbation de la communauté et de la propriété et le renforcement de la pertinence de la stratégie, l’approche et les résultats achevés.
Elargir l’engagement:
Une façon importante de rajeunir LEADER est d’engager de nouvelles personnes et de nouvelles idées. Une critique commune de l’approche pouvant être faite est qu’il peut s’agir d’un contexte trop restreint, tel un club de ceux qui savent. En tant qu’approche de développement « bottom-up » participative, LEADER devrait être ouvert à un engagement plus large en introduisant un sang neuf dans les GAL ou en trouvant de nouvelles façons de faire les choses pour permettre aux gens de s’impliquer. Une approche de communication efficace en est un élément clé, peut-être de nouvelles manières de présenter l’information comme des visites locales de terrain ou de nouvelles façons de partager les vraies leçons et bénéfices tirés de LEADER. Trouver des manières d’impliquer les bénéficiaires potentiels qui n’auraient normalement pas accès au financement public, « les aspects inhabituels » - pour transmettre leurs idées.
Le focus le plus marqué sur l’animation du programme 2014 – 2020 donne au GAL le mandat et les ressources pour permette à LEADER d’atteindre de nouvelles personnes, idées et ressources. Comment cela va-t-il être fait, comment peut-il être renforcé, un plan d’animation ou un groupe de support d’animation du RRN ? Ne laissez pas cela au hasard, c’est trop important, bien le faire peut considérablement améliorer le processus de soutien au développement de projets stratégiques à succès.
Les GAL ont également l’opportunité d’utiliser des outils spécifiques comme critère d’éligibilité comme par exemple encourager des projets à petite échelle, innovants, complexes, intégrés ou sous tutelle. Cela s’adresse non seulement aux possibilités du FEADER mais également du CLLD. Les quotas et critères peuvent être utilisés pour sécuriser l’engagement de groupes spécifiques, les femmes, les jeunes, le secteur privé, etc.
Consultation inclusive:
Le processus de consultation dans la préparation de la Stratégie de développement local donne aux GAL une opportunité idéale pour saisir et engager de nouvelles personnes et organisation. Il permet non seulement d’identifier les besoins et opportunités de développement mais également la manière dont les personnes peuvent y contribuer, y participer. Si les GAL veulent convaincre de nouveaux partenaires, ils doivent penser à la manière dont les atteindre et dont ils comptent animer leur engagement. Une organisation de portes ouvertes ne serait pas assez, il pourrait y avoir beaucoup d’obstacles : distance, transport, temps, garde d’enfants, horaires scolaires, même la langue décourage les personnes. Les personnes doivent être invitées, avoir la permission de contribuer. Pensez-y, comment inciter les gens à participer, quels outils, méthodes et moyens pouvez-vous utiliser ?
Ceci représente simplement quelques approches que les GAL peuvent utiliser pour s’aider à être aussi neuf et pertinent que possible, cherchant et apportant une valeur ajoutée, générant un réel engagement. Ceci n’est pas la seule approche possible mais combinée avec la Stratégie de développement local, ce sont des méthodes et outils dynamiques qui, bien gérés, alimentent le processus de renouvellement.
