Améliorer la mise en œuvre de LEADER au niveau du programme
4. Développer des solutions locales
L’une des principales forces de LEADER est la mesure par laquelle les GAL sont capables de s’adapter à leur territoire local en termes de partenariat, à leur stratégie de développement locale et leur approche de prestation. Cette adaptation « bottom-up » a donné lieu à une grande diversité au sein de la population qui représente une force considérable mais qui reflète également certains challenges de développement et de prestation auxquels les GAL font face. Durant la période 2007 – 2013, beaucoup de GAL ont fait face a des challenges considérables, résultat de certains des implications d’intégration, de régulation accrue, de flexibilité réduite, etc. La crise financière qui a reculé la préparation de beaucoup de Stratégies de développement local a également causé des difficultés.
Heureusement l’expérience nous montre que beaucoup de GAL peuvent s’aider en faisant ces choses qui sont de leur contrôle local ou qui influencent l’aide à l’amélioration de la prestation ou aux changements de circonstances. En regardant vers l’avant, les GAL ne devraient pas compter sur la création de parfaites conditions de mise en œuvre, le besoin d’être flexible et capable de s’adapter localement reste important. Avec une gamme d’approches du CLLD mises en œuvre et le centrage sur une coordination renforcée au sein des fonds, l’habilité à coordonner les stratégies et les ressources pour rendre un travail local est essentiel et il existe des exemples pertinents de telles approches dans LEADER. Les GAL impliqués dans l’évènement LEADER 2013, Créer des passerelles pour l’avenir, ont conclu que cet ensemble pertinent d’exemples de cofinancement mis en œuvre par les GAL dans la période de programmation 2007 – 2013 aidera le futur échange d’information et d’expertise entre les GAL. Les leçons suivantes sont élaborées à partir de cette expérience des GAL.
La stratégie de développement local :
Développer des stratégies pour le territoire tout entier et faire usage de plusieurs fonds est un des domaines dans lesquels les GAL peuvent jouer un rôle de meneur. Il existe un groupe de GAL jouissant de plus d’expérience, qui au cours des générations de LEADER se sont développés pour devenir des agences de développement local fournissant d’autres types d’activités plutôt que d’être seulement des GAL LEADER, ceci est arrivé formellement et informellement. Durant la période de programmation 2007 – 2013 et avec l’arrivée des 300+ EFF FLAG, le nombre de GAL concernés par les stratégies plus larges et les ensemble de financements a augmenté. Près de 40% des FLAG font partie d’une organisation partagée avec un GAL et près de 60% partagent une base formelle de coopération.
Quand les GAL deviennent concernés par le développement plus large de leur territoire il est essentiel qu’ils développent une stratégie basée sur leurs besoins pour ce domaine. Un des exemples les plus représentatifs de cette approche intégrée se déroule dans les communautés insulaires où l’interdépendance entre les secteurs est davantage ciblée, par exemple en Grèce, au Danemark ou au Pays de Galles. Bien que la potentielle disponibilité de financement puisse fournir l’impulsion initiale, il faut retenir de cette expérience que le développement d’une telle Stratégie locale de développement puisse être indépendant de toute intention du gouvernement central ou régional dans le but d’établir une approche multi financée. Les engagements politiques seront forcément nécessaires mais la stratégie devra d’abord et avant tout être menée par les besoins et les opportunités, et non seulement par la disponibilité du financement.
L’approche la plus commune sera pour une « organisation parent » comme par exemple l’Agence de développement, dans le but de préparer une stratégie globale pour le territoire. Cela se présentera comme un document unique ou comme une stratégie globale contenant des chapitres spécifiques à chaque type de territoire, secteur ou activité. Dans le but de développer et de gérer cela, il doit exister un processus systématique de consultation établit impliquant toutes les parties prenantes locales importantes. Dans le cas des Agences de développement local, ces parties prenantes sont fréquemment des membres ou des actionnaires de l’agence qui fournissent les liens vers la communauté au sens large. Les plus petits GAL ne sont pas accès à cette consultation globale. Conduire une recherche pour de nouvelles techniques et de bonnes pratiques serait très utile ici pour tous les types d’organisation et pourraient former la base pour la construction d’un nouveau ou plus large partenariat. Le développement d’une stratégie intégrée basée sur les besoins peut être d’une grande importance pour un GAL, lui offrant la possibilité de jouer un rôle actif dans le processus de développement de la zone et de renforcer ses secteurs d’activité, par exemple avec un GAL impliqué dans le programme LEADER et une variété de formes d’engagement dans d’autres programmes de développement, etc.
Le partenariat :
La plupart des partenariats de GAL les plus adaptés sont de long standing, certains sont actifs depuis LEADER I au début des années 1990. Ces GAL ont évolué pour devenir une forme d’Agence de développement local gérant des ensembles de financements multiples dans la mise à disposition de leur stratégie globale. Cela arrive souvent car le GAL représente l’endroit où les politiciens, les professionnels et d’autres parties prenantes locales peuvent se rencontrer et échanger sur le développement de leur territoire en apportant leurs expériences et leurs connaissances locales. Les partenariats ont évolué et sont structurés pour assurer un engagement plus large de la communauté, leur accessibilité étant facteur de leur succès. L’application plus large des méthodes LEADER est également une association commune dans le sens où ils travaillent ensemble dans la cadre d’un partenariat, et en particulier dans un engagement « bottom-up », une prise de décision locale et un renforcement des liens locaux.
Dans un certain nombre de cas, ceci a évolué vers le LDA devenant le principal agent de développement du territoire, en effet d’intégration évolutive.
De tels partenariats sont capables d’employer différentes approches de gestion pour les différents domaines qu’ils gèrent, par exemple en utilisant des sous-groupes thématiques, des partenariats de GAL ou FLAG, des groupes de prise de décision, etc. Par exemple, des LDA grecs dirigent LEADER, agissent comme des entités responsables du FLAG local, mettent à disposition des projets de l’Axe 3 du FEADER et sont impliqués dans les actions ERDF et ESF. La direction du LDA est responsable de la gestion de toutes ces équipes et de leur mise en œuvre et compte-rendu appropriés.
Sur ces territoires où les FLAG et les GAL se coïncident, il y a souvent eu un accord naturel particulièrement où la plupart des parties prenantes sont les mêmes. Les structures organisationnelles et leurs ressources se trouvent être des « hubs » vitaux pour l’activité de développement. Ceux avec l’expérience de tels groupes suggèrent que pour travailler dans un contexte pluri fonds, les partenariats des GAL et les FLAG doivent avoir une composition forte et sans spécification de nombre minimum ou maximum de représentants sectoriels, comme pour les secteurs de l’agriculture ou de la pêche par exemple.
L’approche pluri fonds du CLLD n’est pas considérée elle-même comme un problème pour les GAL et les FLAG. En fait elle est considérée comme la réponse correcte à l’élaboration d’une stratégie territoriale compréhensive. Les participants ont apporté quelques suggestions pour soutenir la mise en œuvre du CLLD et de l’approche pluri fonds.
Ces GAL et FLAG représentent une entité précieuse et crédible d’expérience et de capacité en développement local avec leur connaissance des représentations du territoire et les « recettes locales » pour son développement durable.
Agir localement :
Quels sont les pré requis d’une action locale efficace ? Ce sont souvent les communautés les plus éloignées, excentrées, et où la mise à disposition d’infrastructures est la plus difficile où les organisations locales doivent prendre plus de responsabilités directes, travailler et élaborer leurs ressources ensemble et agir pour trouver des solutions locales. Cela implique un travail à travers de nombreux ensemble de fonds et requiert des procédures de gestion solides, bien planifiées et mises en œuvre.
Travailler à la fin d’une longue chaine de production loin des Autorités de gestion, des GAL et d’autres partenaires impliquent un travail de groupe efficace pour réussir à faire fonctionner les choses elles-mêmes. Une communication claire en amont et en aval est essentielle pour que chaque maillon de la chaîne comprenne quelles sont les responsabilités de chacun. Les GAL ne peuvent pas assumer le fait que les Autorités de gestion et les Organismes payeurs comprennent immédiatement leur besoins mais leur parfaite compréhension est essentielle pour les aider à tirer le meilleure de leur ressources locales limitées. Tous les concernés doivent communiquer efficacement pour assurer la flexibilité nécessaire pour agir en instaurant la confiance, la crédibilité dans la gestion les liens locaux et de la mise à disposition.
Gérer les activités des GAL et de leurs employés et ressources est une variante très importante. Faire une distinction claire entre les activités d’animation et d’administration aide à assurer la mise en œuvre efficace des SDL. Etant donné que l’animation est essentielle pour mettre en œuvre la SDL, les GAL devraient faire attention de bien en assurer les ressources. Une bonne stratégie seule ne représente pas assez pour obtenir des résultats positifs sans la participation et l’engagement des acteurs locaux. Trop souvent dans la période de programmation 2007 – 2013, les dirigeants des GAL ont été de plus en plus occupés par des tâches administratives, au détriment de l’animation, au détriment de la mise en œuvre de la SDL.
Idéalement, en poursuivant une stratégie seule, ce qui en ressort devrait être intégré au point de vue des bénéficiaires mais cela demande souvent beaucoup de travail invisible. Là où les GAL et les LDA délivrent plusieurs fonds, il existe l’opportunité d’atteindre les bénéfices d’échelle en étant capable de partager des connaissances ou des ressources de spécialistes entre les fonds et les programmes. Il existe des difficultés potentielles, même en gérant et en étant responsable des ressources, la complexité des résultats est un réel besoin pour un meilleur contrôle. Pour les GAL, gérer un ensemble de projets et de financements, une allocation claire des tâches et des ressources aux employés pour que les responsabilités soient clairement comprises, est une tâche très importante mais difficile. Des systèmes compétents sont essentiels pour réduire les revendications, et réaliser un travail de développement dans les temps.
Bien que l’utilisation d’un gestionnaire de fonds puisse simplifier cette tâche pour le CLLD, les GAL peuvent fournir d’autres formes de soutien, chacune portant ses propres critères, les ressources devant être ciblées et la performance raccordée aux critères.
