Die Strategieentwicklung

Welche Punkte sollte eine lokale Entwicklungsstrategie mindestens beinhalten?

Beschreibung der Strategie und ihrer Ziele

Interventionslogik, Ziele und Begründung der lokalen Entwicklungsstrategie

Was bedeuten Begriffe wie „Interventionslogik“ und „SMART-Ziele“ eigentlich? Warum sind sie von Bedeutung, wenn wir unsere lokalen Entwicklungsstrategien vorbereiten?

Tatsächlich bilden diese Elemente und Prinzipien die Grundlage für eine effektive und messbare Strategie. Einfach ausgedrückt tragen sie dazu bei, dass das, was man zu erreichen versucht, in Bezug auf die für ein Gebiet ermittelten Bedürfnisse einen Sinn ergibt, dass die speziellen Ziele der Projektaktivitäten verfolgt werden und dass gemessen werden kann, ob auf die Bedürfnisse eingegangen wird und die Ziele erreicht werden. Dies trägt entscheidend dazu bei, dass mit LEADER ein echter Mehrwert erreicht werden kann.

Einer der wichtigsten Faktoren zur Verbesserung der lokalen LEADER-Entwicklungsstrategien war der Bericht des Europäischen Rechnungshofs1. Eine Reihe von Ergebnissen des Berichts bezieht sich auf die Notwendigkeit, das Erzielen eines Mehrwerts über die lokale Entwicklungsstrategie zu verbessern und diese Leistung zu begleiten und zu bewerten. Im Bericht heißt es zum Beispiel, „in der Praxis waren die Strategien nahezu irrelevant und dienten zu kaum mehr als der Stützung des an die Verwaltungsbehörde gerichteten Förderantrags“, „keine der LAGs überwachte ihre eigene Leistung bei der Umsetzung ihrer Strategieziele oder erstattete darüber Bericht“ und „die Kommission sollte dafür sorgen, dass die Mitgliedstaaten […] die LAGs dazu anhalten, messbare, für ihr lokales Gebiet spezifische Ziele festzulegen, die im Rahmen des LEADER-Programms verwirklicht werden können.” Eine klare Interventionslogik, die zu SMART-Zielen für die lokale Entwicklungsstrategie führt, bildet einen soliden Ausgangspunkt, um diese Schwerpunkte angehen zu können.

Die Interventionslogik:

Die lokale Entwicklungsstrategie sollte eine klare Begründung und den Rahmen für die Strategie enthalten, der Folgendes festlegt:

• die Aktivitäten, die vorgeschlagen werden und eine Begründung, warum diese geeignet sind,
• eine Rangfolge der Schritte des Prozesses,
  • Verbindung des Bedarfs mit der Maßnahme
  • über die unmittelbaren Wirkungen
  • mit der Art und Weise, wie dies zum Erreichen der Ziele beiträgt.

Dies ist die grundlegende Interventionslogik und diese sollte konkret aufzeigen, wie die Vorschläge sich aus der Zusammenführung der Kontext- und SWOT-Analyse und den Ergebnissen der Konsultationen ergeben.

Eine solide Vorgehensweise umfasst eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse der Analyse und Konsultationen und im Anschluss die Ausarbeitung der vereinbarten allgemeinen bzw. übergeordneten Ziele der Strategie. Es sollte verdeutlicht werden, dass die lokale Entwicklungsstrategie in Bezug auf das zentrale Thema und Gesamtziel stimmig ist, d.h. dass sie in sich stimmig ist. Dazu können weitere Querschnittsziele hinzugefügt werden, z. B. die Festlegung der Art und Weise, wie die lokale Aktionsgruppe Innovation oder die Integration zwischen Sektoren oder Gruppen fördern will.

SMART-Ziele:

Diese Ziele sollten eindeutig bestimmen, was mit der lokalen Entwicklungsstrategie erreicht werden soll. Dazu ist die SMART-Terminologie zu verwenden:

• Spezifisch – genaue Angabe, welche Ziele die lokale Entwicklungsstrategie verfolgt und welche Mittel dafür eingesetzt werden
• Messbar – Bemessungsgrundlage und quantifizierte Ziele
• Angemessen – im Hinblick auf Umfang und Ausmaß der Vorschläge der lokalen Entwicklungsstrategie technisch machbar
• Realistisch – die Ziele müssen mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen, im Zeitrahmen, Interventionsumfang usw. erreichbar sein
• Terminierbar – zu jedem Ziel gehört ein Termin, bis zu dem das Ziel erreicht sein muss

Im Anschluss ist ein Beispiel für ein allgemeines Ziel, das mithilfe der SMART-Terminologie formuliert wurde, angeführt.

„Bis 2020 erfolgt die Stärkung des Innovations- und Anpassungsvermögens von Unternehmen im LAG-Gebiet. Dies geschieht über Maßnahmen, mit denen 10 neue Prozesse oder Produkte eingeführt werden, 200 Personen erfolgreich neue Fähigkeiten erwerben und diese einsetzen und es werden 100 Bruttoarbeitsplätze geschaffen oder sichergestellt.“

Damit verbinden die Interventionslogik und die SMART-Ziele die Bedürfnisse und Maßnahmen mit messbaren Meilensteinen bzw. Leistungsindikatoren, mit denen die Leistung der lokalen Entwicklungsstrategie bewertet werden kann.

Es handelt sich hier um ein einfaches Beispiel. In einigen Fällen kann die Interventionslogik komplexer ausfallen und Maßnahmen mit eigenen SMART-Zielen hervorbringen, mit denen die Strategie umgesetzt wird und die allgemeinen Ziele erreicht werden.
Siehe Infoblatt Nr. 4: Ziele einer lokalen Entwicklungsstrategie so gestalten, dass sie leicht messbar sind und der Mehrwert von LEADER aufgezeigt werden kann [PDF ]

Kohärenz, Komplementarität und Synergien

Für einige LAGs war es schwierig, im Hinblick auf ihre lokale LEADER-Entwicklungsstrategie Kohärenz, Komplementarität und Synergien mit anderen lokalen oder allgemeinen Strategien bzw. Initiativen herzustellen. Der Blick auf das lokale Gebiet und die Gemeinschaft kann manchmal dazu führen, dass die globale Entwicklung nicht genügend beachtet wird. Es gibt nicht nur die LAGs und ihre lokalen Entwicklungsstrategien. Die LAGs haben gelegentlich Schwierigkeiten, lokale und allgemeinere Überlegungen in Einklang zu bringen, aber globales Denken und lokales Handeln bedeutet, seine eigene Position im Gesamtbild zu sehen.

LEADER ist ein relativ kleines Interventionsinstrument und als solches effektiver, wenn es sorgfältig ausgerichtet wird und dann genau passt. Damit lassen sich Doppelarbeit oder Überschneidungen mit anderen Initiativen vermeiden. Sorgfältige Überlegungen und umsichtige Planung dazu, wie die LAG für lokale und allgemeinere Initiativen zusätzliche Nutzeffekte erzielen kann, stärken die Effektivität und den Mehrwert der lokalen Entwicklungsstrategie und die Arbeit der LAG für die lokale Gemeinschaft beträchtlich.

Der neue Gemeinsame Strategische Rahmen und der Ansatz zur lokalen Entwicklung unter der Federführung der Bevölkerung (Community-Led Local Development, CLLD) ab 2014 setzen den Fokus viel stärker darauf, über Komplementarität und Synergien zwischen allen EU-Fonds und -Instrumenten Vorteile zu erzielen. Partnerschaftsvereinbarungen legen auf Ebene der Mitgliedstaaten fest, wie die EU-Fonds zusammenarbeiten werden, um gemeinsame und komplementäre Ziele zu erreichen. Da die LAGs selbst innerhalb dieses Rahmens arbeiten werden, wird dies hier zu Verbesserungen führen, aber die LAGs sollten nichtsdestotrotz diesen Teil ihrer lokalen Entwicklungsstrategie sorgfältig planen. Selbstverständlich ist dies kein einseitiger Prozess und die LAGs können wichtige Vorteile aus den Aktivitäten anderer ziehen, die ihre lokale Entwicklungsstrategie ergänzen können. Tatsächlich sind die LEADER-Prinzipien der Partnerschaft und Ergänzungsfinanzierung davon abhängig und die Hebelwirkung der Mittel, die die LAGs erreichen, ist ein Hauptelement des Mehrwerts, den LEADER auf lokaler Ebene erzielt.

Es reicht jedoch nicht aus, dies nur unterzubringen. Die Vorteile, die sich aus der Kohärenz und Komplementarität sowie aus Synergien ergeben, können mit einer entsprechenden Vorausplanung verstärkt werden. Damit kann für eine Strategie und die gesamte LEADER-Leistung ein Mehrwert erzielt werden. Die Ausarbeitung von Prioritäten, Bereichen und Ressourcen, die im Rahmen anderer Initiativen verfolgt bzw. gefördert werden, kann in dieser Hinsicht während der Erarbeitung einer lokalen Entwicklungsstrategie hilfreich sein.

Select projects in line with the LDS objectives

Fons Jacques, Mitarbeiter einer luxemburgischen LAG, spricht über die Rolle der LEADER-Mitarbeiter und deren Unterstützung beim Erreichen der Ziele der lokalen Entwicklungsstrategie.

Horizontale Ziele

Chancengleichheit

Alle Programme, die von der EU gefördert werden, sollen die Politik zur Chancengleichheit der Kommission, die im EU-Vertrag verankert ist und sich in der Gesetzgebung der Mitgliedstaaten widerspiegelt, integrieren. Dies ist nicht nur im Hinblick auf den Schutz von Bürgerrechten von Bedeutung, sondern auch, um sicherzustellen, dass alle zur Verfügung stehenden Talente und Fähigkeiten genutzt werden.

Die lokale Entwicklungsstrategie sollte den strategischen Ansatz der LAG zur Ermöglichung und Gewährleistung von Chancengleichheit und diesbezügliche Vorschläge zur Umsetzung eindeutig und präzise beschreiben. Ein pragmatischer Ansatz ist hier, eine geeignete Strategie zur Chancengleichheit von einem der Partner zu übernehmen, diese im Zusammenhang mit der LAG-Strategie zu prüfen, anzupassen und zu zeigen, wie diese in der Praxis umgesetzt werden kann. Diese Strategie kann als Anhang beigefügt werden.

Ökologische Nachhaltigkeit

Es wird erwartet, dass alle Programme, die von der EU gefördert werden, die Politik zur ökologischen Nachhaltigkeit der Kommission integrieren. Die Einbeziehung der ökologischen Nachhaltigkeit in die LAG-Gebietsstrategien ist aufgrund der Gesetzgebung der EU und der Mitgliedstaaten und im Zusammenhang mit der Abhängigkeit der ländlichen Gemeinschaften und der ländlichen Wirtschaft von hochwertigen natürlichen Ressourcen und einer gesunden Umwelt wichtig.

Die Strategie sollte die Prinzipien der ökologischen Nachhaltigkeit, die die LAG verfolgt, beinhalten und darlegen, wie diese umgesetzt und überwacht werden.

Innovation

Ein grundlegendes LEADER-Merkmal, das in der Politik zur Entwicklung des ländlichen Raums ab 2014 erneut verstärkt wird, ist die Suche nach Innovationen. Der Innovationsfokus liegt darin begründet, dass davon ausgegangen wird, dass wenn man immer nur alte Wege beschreitet, es unwahrscheinlich ist, dass die lokalen Gebiete es schaffen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen und dass neue Lösungen für alte Probleme gefunden werden.

Mit Innovationen sollen neue, fortschrittliche und unternehmerische Ansätze und Lösungen für lokale Probleme gefördert werden. Darüber hinaus sollen diese Erfahrungen ausgetauscht und verbreitet werden. Die lokale Entwicklungsstrategie sollte daher das Gesamtkonzept der LAG zur Ermittlung, Initiierung, Unterstützung und Kapitalisierung von Innovation bestimmen. Dabei ist es wichtig, zu berücksichtigen, wie Innovation, Kooperation und Networking zusammenpassen. Der Austausch von bewährten Verfahren und das Lernen von anderen ermöglichen den Zugang zu einem riesigen Erfahrungsschatz und fördern Innovation.

Die Erfahrungen, die im Rahmen von LEADER und anderen gebietsbezogenen Initiativen gemacht wurden, zeigen, dass Innovation häufig nicht richtig verstanden wird. In den EPLRs 2007–2013 scheint es, als ob Innovation oft mit dem Risiko des Scheiterns gleichgesetzt wurde und es wurde eine ausgeprägte Risikoscheu, insbesondere unter den Verwaltungsbehörden und Zahlstellen, festgestellt. Bei der Gestaltung ihrer Innovationskonzepte sollten die LAGs versuchen, zu vermitteln, dass auf der Suche nach neuen Lösungen oder Ansätzen einige Projekte teilweise unweigerlich scheitern werden und dass dies auch zugelassen werden sollte.

Capacity building of actors

Mireille Groot Koerkamp, Mitarbeiterin einer niederländischen LAG, beschreibt, wie Kapazitätsaufbau und Schulungen für alle an einer lokalen Entwicklungsstrategie beteiligten Akteure eingesetzt werden können.

Verschiedene Innovationsformen kommen häufig in den folgenden Bereichen vor:

• Projektentwickelung oder -leitung,
• Projektbeteiligte und Einbeziehung der Beteiligten,
• Ressourcenausstattung des Projekts,
• Ermittlung, Verwendung, Verbreitung und Kommunikation der Ergebnisse oder Erkenntnisse,
• Entwicklung der Selbsterhaltung des Projekts und
• Verbindung des Projekts mit anderen Initiativen.

Die Strategie sollte eine Aussage darüber enthalten, wie dies angegangen wird (z. B. indem Projekten Vorrang gegeben wird, die eindeutig eine wünschenswerte Form der Innovation aufweisen).

Zusammenarbeit

Zusammenarbeit ist eines der Hauptmerkmale von LEADER und wurde im Rahmen einer speziellen Maßnahme in den Entwicklungsprogrammen für den ländlichen Raum 2007–2013 und in Artikel 44 des Verordnungsvorschlags der Europäischen Kommission 2011/0282 (COD) für den Zeitraum 2014–2020 formalisiert. Die Kooperationsaktivitäten gehören zu den wichtigsten Instrumenten der LAGs und deren Umsetzung sollte sorgfältig geplant werden.

Für den Zeitraum 2014–2020 werden der Kooperationsschwerpunkt in den EPLRs und die Vorgaben signifikant verstärkt2. Dazu gehört der potenzielle Beitrag von LEADER zu mehr Zusammenarbeit und insbesondere zur Stärkung und zum Austausch von Innovationen. Mit der Erweiterung der lokalen Entwicklung unter der Federführung der Bevölkerung werden das mögliche Ausmaß und der Umfang der gebietsübergreifenden und transnationalen Zusammenarbeit beträchtlich erweitert3, um andere Formen der lokalen Partnerschaft einzubeziehen, wie dies beispielsweise von LEADER-LAGs und den lokalen Aktionsgruppen für Fischerei des EFF bereits umgesetzt wurde.

Wie kann man dies nutzen, wenn man eine Gruppe zusammenbringt, gemeinsam Projekte oder Initiativen durchführt, Innovationen schafft oder Wissen und Erfahrungen miteinander teilt bzw. austauscht? Der vorgeschlagene Ansatz, die Entwicklung des Ansatzes und die Ergebnisse, die für die LAG erwartet werden, sollten in der Strategie enthalten sein.

Im Programmzeitraum 2014–2020 ist für die LAGs die Möglichkeit vorgesehen, zwei komplementäre Kooperationsaktivitäten durchzuführen4, zum einen vorbereitende Maßnahmen (mit Blick auf konkrete Projekte) und zum anderen die tatsächlichen Kooperationsprojekte. Bei der Planung von Kooperationsaktivitäten ist es daher wichtig, dass die LAGs sich sorgfältig damit auseinandersetzen, was sie mit der Zusammenarbeit erreichen wollen, welche Ziele mit der Aktivität verfolgt werden, warum die Zusammenarbeit der beste Ansatz ist und wie dies zu den Zielen der lokalen Entwicklungsstrategie beiträgt. Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass die LAGs während der Erarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie bereits genaue Angaben zu tatsächlichen Kooperationsprojekten machen können.

Die LAGs sollten den vorgeschlagenen Schwerpunkt der Zusammenarbeit ins Auge fassen und festlegen, wie die beiden Kooperationsaktivitäten genutzt werden können, um Projekte zu entwickeln, die mit den Zielen der lokalen Entwicklungsstrategie im Einklang stehen und zu diesen beitragen.

Bei der Planung der Zusammenarbeit sollten die LAGs außerdem über informelle Wege der Kooperation oder Vernetzung nachdenken, die äußerst wichtige Vorteile bieten können. Der Austausch unter Kollegen und das Mentoring sind zum Beispiel wichtige Bereiche der Zusammenarbeit und Vernetzung. Die Fokusgruppe 4 des LEADER-Unterausschusses hat in dieser Hinsicht viele Formen der Zusammenarbeit herausgestellt, z. B. bei der LAG-Gründung oder der gegenseitigen Bewertung durch Kollegen.

Keep lines of communication open

Marjorie Deroi, Mitarbeiterin der französischen Verwaltungsbehörde, spricht über die Bedeutung des fortlaufenden Dialogs zwischen den LEADER-Gruppen und den Förderstellen für eine erfolgreiche lokale Entwicklungsstrategie.

Weitere Orientierungshilfen finden Sie im Bereich „Transnationale Zusammenarbeit“ des LEADER-Portals.
Siehe Infoblatt Nr. 9: Integration der sozialen Verantwortung von Unternehmen in LEADER-Projekte [PDF

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⁴Sonderbericht des Europäischen Rechnungshofs 5/2010: Umsetzung des LEADER-Konzepts zur ländlichen Entwicklung.
⁴Artikel 9 f) Verordnungsvorschlag der Europäischen Kommission 2011/0282 (COD).
⁴Artikel 44 Verordnungsvorschlag der Europäischen Kommission 2011/0282 (COD).
⁴Artikel 44 1a) & b) Verordnungsvorschlag der Europäischen Kommission 2011/0282 (COD).