Verbessern der LEADER-Umsetzung auf Programmebene

7. Innovative Hilfsmittel und Methoden

Überblick

LEADER basiert unter anderem auf dem Konzept, dass die Vorgehensweise bei der Entwicklung und Implementierung lokal angemessener Lösungen oft entscheidend für den erzielten Mehrwert ist. Innovation zählt zu den Grundprinzipien des LEADER-Ansatzes und ist ausschlaggebend dafür, wie wir handeln und was wir uns als Aufgabe stellen. Vielerorts wurde jedoch moniert, dass das Streben nach Innovation von LEADER in seinem 4. Implementierungszeitraum 2007 bis 2013 sowohl im Hinblick auf die unterstützten Aktionen als auch in der Art der Bereitstellung durch den „Mainstreaming-“ Prozess eingeschränkt wurde (ENRD-LEADER-Fokusgruppe 2)³. Die Fokusgruppe 4 kam sogar zu dem Schluss, dass Innovation schwer zu definieren sei und dies ein inhärentes Risiko darstelle, da jede Definition die Möglichkeit einer restriktiven Interpretation in sich berge. Innovationen werden daher häufig durch eng gefasste Auslegungen der Bedingungen behindert.

Fokusgruppe 2 stellte darüber hinaus fest, dass die Kommission durch das „Mainstreaming“ von LEADER nicht die Absicht verfolgt hatte, das Ausmaß an innovativen Aktionen und Projekte im Vergleich zu dem zu begrenzen, was unter Leader+ möglich war. Stattdessen sollte mit dem „Mainstreaming“ das Ausmaß der Anwendungsbereiche auf das gesamte Toolkit der ländlichen Entwicklung ausgeweitet werden, um so einen konkreten Mehrwert zu schaffen. Innovation und die Auswahlkriterien der Standardmesswerte sind im Prinzip durchaus kompatibel; dies setzt jedoch voraus, dass Innovation auf den verschiedenen Ebenen als gerechtfertigt begriffen wird.

Beim Vorschlagen, Auswählen und Implementieren innovativer Hilfsmittel und Methoden müssen sich LAGs daher der verschiedenen Definitionen von Innovation innerhalb der RDPs ebenso bewusst sein wie darüber, wie diese mit der länderspezifischen Gesetzgebung und mit den Management- und Kontrollsystemen der jeweiligen RDPs vereinbar sind. Diese Bedingungen gelten für sämtliche unten aufgeführten Beispiele.

Quellen:

Angesichts des enormen Erfahrungsschatzes innerhalb von LEADER hinsichtlich der Entwicklung innovativer Möglichkeiten ist das Potenzial für LAGs groß, Ideen und bewährte Verfahren auszutauschen, um innerhalb einzelner Regionen und im Austausch mit anderen Regionen, aus bisherigen Programmen oder anderen Initiativen zu lernen. Dies kann ein besonders nützlicher Ansatz sein, um den Erfolg eines Ansatzes nachzuweisen, z. B. gegenüber einer zuständigen Körperschaft, Verwaltungsbehörde oder Zahlstelle. Es gibt zahlreiche Ressourcen für LAGs und Projekte, die hier eingesetzt werden können – andere LAGs, NLRs, die ENRD-Projektdatenbank, die ENRD-LEADER-Fokusgruppe 2, die ehemaligen LEADER+- und Leader II-Datenbanken und -Publikationen⁴ sowie weitere Initiativen wie die Farnet-, Jeremie- und Jessica-Websites.

Beispiele

Hier finden Sie einige Beispiele für die Arten innovativer Ansätze, die LAGs verwendet haben.

Dachprojekte oder -programme:

Hierbei handelt es sich um Projekte, bei denen die LAG einer Drittorganisation einen Finanzblock zuweist, mit der dann ein gezieltes Unterstützungsprogramm eingerichtet und bereitgestellt wird, z. B. ein kleines Zuschussfinanzierungsprojekt oder -programm, das den Schwerpunkt auf ein bestimmtes Thema, eine bestimmte Zielgruppe oder ein Gebiet legt. Anträge zur Bereitstellung und Verwaltung von Dachprojekten oder -programmen werden in der Regel von Organisationen des öffentlichen Sektors, Vertretungskörperschaften oder NGOs eingereicht und zielen auf Nutznießer in der Wirtschaft und in der Gemeinde ab. Diese beinhalten daher stets ein Maß an dezentraler Bereitstellung von Unterstützung durch einen Mittler zwischen Projekteigentümer (Programmmanager) und der Zielgruppe (letztliche bzw. programmspezifische Nutznießer). Diese können von der LAG als Methode zur Unterstützung einer spezifischen strategischen Priorität initiiert werden.

Solche Programme stellen eine nützliche Möglichkeit dar, kleine Organisationen oder Unternehmen in der Gemeinde direkt an der Arbeit der LAG zu beteiligen und ihre Aktionen auf strategische Ziele hin zu koordinieren. Sie können den letztlichen Nutznießern direkter durch vereinfachte Anwendungs- und Bereitstellungsmechanismen bereitgestellt werden, mit direkterer Zielgruppenarbeit und Anpassung an die spezifischen Eigenschaften der Zielgruppe oder der Gegend. Der Einsatz von Programmen ist bei Wirtschaftsunterstützungsaktionen verbreitet, z. B. kleinen Initiativen zur Verbesserung der Tourismusqualität, einer Vielzahl verschiedener Schulungsinitiativen, Unterstützung der Einführung neuer Technologien zur Effizienzsteigerung oder im Rahmen ökologischer Wirtschaftsinitiativen wie Abfallreduzierungsmaßnahmen. Sie sind eine nützliche Methode, zahlreiche kleine Anträge effizient zu gruppieren und zu verwalten, um die Verwaltungslast zu reduzieren, die auf Antragstellern, LAG und Mitarbeitern lastet.

Bei richtiger Verwaltung bergen solche Programme kaum zusätzliche Risiken für die LAG. Dies bedeutet jedoch auch, dass Compliance-, Fortschritts-, Performance-Reporting- und Audit-Strukturen klar definiert sein müssen. Daher müssen die LAG-Mitarbeiter solche Projekte genau überwachen.

Dabei muss sorgfältig darauf geachtet werden, dass das „Programm“ nicht nur eine weitere Entscheidungs-, Zahlungs- und Verwaltungsebene einführt, die dann auf einer höheren Stufe der Lieferkette abgezeichnet werden muss, anstatt den Zugang für kleine Antragsteller zu vereinfachen. Außerdem müssen die Bereitstellungskosten sorgfältig überwacht werden.

Finanzinstrumente und -tools:

Der Einsatz innovativer Finanz- und Verwaltungstools wurde innerhalb von LEADER intensiv diskutiert, besonders im Hinblick auf wirtschaftliche Zwänge, die zu finanziellen Einschränkungen führten. In manchen Fällen haben sich diese bei der Arbeit innerhalb der Vorgaben der EPRL-Bereitstellung als wirksam erwiesen. Was genau sind innovative Finanztools? Auf LAG-Ebene bedeutet dies oft einfach, dass LAGs Lösungen finden, um die Fortführung spezifischer lokaler Projekte zu ermöglichen, wo finanzielle Erwägungen dies anderenfalls verhindert hätten. Die ENRD-Fokusgruppe 2 streicht eine Reihe solcher Initiativen heraus; bei einer Initiative wurde ein Projekt von der Gemeinde vorfinanziert, um Cashflow-Probleme zu verhindern, bei einer anderen fand die Verwaltungsbehörde eine Grundlage dafür, den finanziellen Wert freiwilliger Gemeindearbeit zu validieren, um die Mitwirkung einer neuen Kategorie von Nutznießern zu ermöglichen. Aktuelle und historische Projektdatenbanken und LEADER-Publikationen, die über das ENRD-LEADER-Portal erhältlich sind, sind hier besonders nützliche Quellen.

Finanzinstrumente und -tools werden in den EPLRs und in den anderen ESI-Fonds durch Initiativen wie JEREMIE und JESSICA inzwischen häufiger verwendet. Dies spiegelt das Ziel wieder, den Zugang zu Finanzmitteln für Unternehmen und Wirtschaftsbetriebe, die Waren und Dienstleistungen herstellen, zu verbessern. Während Zuschussfinanzierung für Nutznießer attraktiv ist, kann sie auch Nachteile haben, z. B. verfälschendes Verhalten von Unternehmen, um an Gelder zu kommen, oder die Tatsache, dass „kostenloses Geld“ weniger wertgeschätzt wird, oder die Cashflow-Probleme, die mit der rückwirkenden Auszahlung der Zuschussfinanzierung zusammenhängen. Andere finanztechnische Maßnahmen, die das Recyceln von Finanzmitteln beinhalten, bedeuten, dass begrenzte Ressourcen wiederverwendet werden können, sodass mehr Entwicklungsaktivität unterstützt werden kann. Die Europäische Kommission hat Mitgliedsstaaten die Möglichkeit gewährt, Finanzsteuerungsaktionen in Form von Garantie-, Anleihen- und Venture-Kapital-Fonds gemäß EPRL 2007-2013 durchzuführen. Die Nutznießer von Finanzinstrumenten können ebenso KMUs sein wie andere Organisationen, wie z. B. Gemeinden oder soziale Unternehmen, Partnerschaften zwischen dem öffentlichen und dem privatwirtschaftlichen Sektor sowie Körperschaften (z. B. Stiftungen), die für die Überwachung bestimmter Projekte eingerichtet wurden. Alle diese Ansätze bieten Möglichkeiten für LEADER-LAGs; eine vollständige Beschreibung der Möglichkeiten ist im Rural Review 13 enthalten.

Vorgaben für Kleinprojekte:

Während Dachprojekte bzw. -programme einen Mechanismus für den Umgang mit Kleinprojekten bieten, sind sie keinesfalls die einzige Lösung. LAGs sollten auch andere Möglichkeiten abwägen, die Verwaltungslast zu reduzieren, die auf ihnen und natürlich auch auf den Nutznießern ruht. Vereinfachung ist hier die primäre Anforderung. LAGs sollten daher ihre Prozesse für das Erzeugen und Bearbeiten von kleinen Anträgen prüfen. Im Idealfall sollten sie bestimmte Pläne erarbeiten, z. B. gezielte Aufrufe, vereinfachte Verfahren, Online-Strategien, den Einsatz differenzierter oder vereinfachter Auswahlkriterien oder das Verteilen delegierter Autorität an spezifische LAG-Mitglieder und Mitarbeiter im Rahmen der finanziellen Entscheidungsbefugnisse.

Arbeiten mit jungen Menschen:

Eine Stärkung der Beteiligung Jugendlicher als Gruppe, die oft nicht von LEADER erreicht wird und deren Teilnahme weniger wahrscheinlich ist, kann für manche LAGs eine Priorität darstellen. Beim LEADER-Event 2013 stellten einige LAGs eine Reihe innovativer Ansätze vor. Allgemein ist festzuhalten, wie wichtig es ist, die richtigen Personen an Bord zu bringen, und zwar mithilfe von Schlüsselfiguren, die eine glaubwürdige Verbindung zur breiteren Gruppe herstellen und diese einbringen können. Es ist wichtig, die Jugendlichen im richtigen Alter zu erreichen, d. h. im Schulalter ab ca. 14 Jahren.

Eine ungarische Gruppe hat den Erfolg der Verknüpfung von Online- mit Vor-Ort-Aktivitäten unter Beweis gestellt, indem sie ein jährliches Musikevent mit einer Online-Community und ein Forschungsspiel mit Schülern und der LAG-Website durchführte. Eine spanische LAG forderte Jugendliche in einem Projekt zum Nachdenken darüber auf, was ihnen die Zukunft ihrer Region zu bieten hatte. Im Rahmen eines LAG-Dachprojekts in Schweden konnten Jugendliche direkt kleine Projektfinanzmittel beantragen und erhielten anschließend Managementunterstützung (www.u-land.se/publicerat).

Verbessertes Lernen:

Allzu viele LAGs behalten ihre Erfolge für sich. Erfolgreiche Ansätze bei der Innovation, neue Hilfsmittel und Verfahren werden weder weitergegeben noch analysiert. Bei einer Umfrage für das LEADER-Event traten die folgenden Beispiele zutage:

• In Wallonien ist ein „Schnittstellenteam“ im Einsatz, das mit den LAGs zusammenarbeitet, um zu gewährleisten, dass sämtliche Forderungsinformationen vorliegen, bevor eine Zahlungsforderung eingereicht wird.
• In Dänemark können einige Gemeinden NGOs Darlehen geben, um ihren Projekt-Cashflow zu unterstützen.
• Vier LAGs im Elsass erhalten Kredite als ergänzende Projektfinanzierung.
• Ungarn führt eine Studie über bewährte Verfahren anhand der in anderen Mitgliedstaaten gesammelten Erfahrungen durch und macht Vorschläge zur Vereinfachung für den Zeitraum 2014-2020.
• Finnland und Portugal betreiben gemeinsame IT-Systeme für die gemeinsame Verwaltung von Projektdaten.

Denken Sie darüber nach, was Sie tun, wie Sie es tun und wie Sie es kommunizieren. Suchen Sie nach Möglichkeiten, die Lösungen weiterzugeben. Sie sind Teil der LEADER-Gemeinde, leisten Sie Ihren Beitrag – über Ihr NLR, ENRD, Ihre Website oder wie immer es Ihnen möglich ist!

³ Erweiterte Bericht über die Erhaltung der innovative Charakter von Leader [PDF ]
⁴ Die Ressourcen in dem Abschnitt der zur Verfügung stehenden LEADER-Portal LEADER - Infothek