Die Strategieentwicklung

Wie erarbeitet man eine lokale Entwicklungsstrategie die auf Beteiligung ausgerichtet ist?

Eine Beschreibung der Einbindung der örtlichen Gemeinschaft in der Entwicklung der Strategie

Einleitung

Was ist mit einer partizipatorischen Strategie für lokale Entwicklung gemeint? Warum ist dies wichtig? Wie können die lokalen Aktionsgruppen dies umsetzen?

Was ist mit einer partizipatorischen Strategie für lokale Entwicklung gemeint?

Aus den Verordnungsvorschlägen zur Entwicklung des ländlichen Raums und zu den gemeinsamen Bestimmungen¹ geht hervor, dass die lokale Entwicklung unter der Federführung der Bevölkerung (Community-Led Local Development, CLLD) genau das ist. Dabei sind die lokalen Aktionsgruppen (LAGs) federführend und die Umsetzung erfolgt mithilfe integrierter und sektorübergreifender lokaler Entwicklungsstrategien, die über einen Bottom-up-Prozess erarbeitet werden und die lokalen Bedürfnisse und das Potenzial der Region berücksichtigen. Das bedeutet, dass ein repräsentativer Querschnitt der lokalen Gemeinschaft an der Entwicklung der Strategie aktiv beteiligt sein muss und dieser Prozess muss wiederum in der lokalen Entwicklungsstrategie selbst erläutert werden.

Warum ist dies wichtig?

Die Beteiligung der lokalen Bevölkerung ist einer der Eckpfeiler des gesamten CLLD-Ansatzes und die Einbindung der Gemeinschaft in die Erarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie spielt bei dessen Entwicklung eine fundamentale Rolle. Der Beitrag zu den horizontalen Schwerpunkten der „Verwaltungsverbesserung und der Erschließung des endogenen Potenzials der ländlichen Gebiete”, d.h. die Einbeziehung der Bevölkerung in die Steuerung ihrer eigenen Entwicklung, ist ein Kernziel des LEADER-Ansatzes. Selbst erfahrene LAGs sollten dies sorgfältig planen, da nicht davon ausgegangen werden kann, dass sich in einem neuen Programmzeitraum nichts ändert.

Die Erarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie und die Entwicklung der lokalen Partnerschaft gehen effektiv Hand in Hand. Es werden die Akteure ermittelt, die zur lokalen Entwicklungsstrategie beitragen, und die Partnerschaft wird sich voraussichtlich durch deren darauffolgende Einbindung entwickeln². Die direkte Nutzung dieser wichtigen lokalen Wissens- und Erkenntnisquelle und die direkte Einbindung der Bevölkerung, Unternehmen und Organisationen auf lokaler Ebene in die Arbeit der LAG fördert die Gewährleistung der lokalen Relevanz der Strategie und erzeugt Engagement für den CLLD-Prozess.

Das gemeinsame Verständnis der Hauptprobleme und deren Ursachen führt dazu, dass zusammen mit den dargelegten Vorteilen, Bedürfnissen und Chancen des Gebiets eine gemeinsame Vision entwickelt und Ziele festgelegt werden können. Dies wiederum stärkt die Anerkennung und Verantwortung der Gemeinschaft in Bezug auf die lokale Entwicklungsstrategie und die LAG und unterstützt die Beteiligung.

Taking a process approach

Fons Jacques, Mitarbeiter einer luxemburgischen LAG, erklärt die Vorteile eines partizipatorischen Ansatzes bei der Erarbeitung einer lokalen Entwicklungsstrategie

Wie können die lokalen Aktionsgruppen dies umsetzen?

Bei der Vorbereitung einer lokalen Entwicklungsstrategie führen die LAGs und/oder andere lokale Akteure in der Regel eine Analyse ihres Gebiets durch, im Allgemeinen wird dazu eine SWOT-Analyse³ genutzt. Damit werden die Entwicklungschancen und -risiken ermittelt, auf deren Grundlage sich die Strategie und deren Ziele festlegen und die Entwicklungsschwerpunkte vereinbaren lassen. Die LAGs können in diesem Prozess z.B. von Partnern oder Fachleuten unterstützt werden. Das Ergebnis dieses Prozesses ist eine integrierte lokale Entwicklungsstrategie für ein genau definiertes lokales Gebiet, die die verschiedenen Belange der lokalen Akteure berücksichtigt.

Die verschiedenen Bereiche dieses LEADER-Toolkit-Moduls liefern Informationen zu den wichtigsten Schritten dieses Prozesses. Neue LAGs, die mit dem partizipatorischen Prozess beginnen, erhalten Orientierungshilfen und erfahrenere LAGs können dieses Modul nutzen, um ihre Methoden im Hinblick auf die Erarbeitung einer neuen lokalen Entwicklungsstrategie zu überprüfen und zu aktualisieren.

Beginn und Vorbereitungen

Rechtzeitiger Beginn

Die LEADER-Fokusgruppe 4 zur Verbesserung der Qualität der lokalen Entwicklungsstrategien hob in ihrer Arbeit hervor, wie wichtig es sei, dass die LAGs die Initiative ergreifen und mit der Erarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie beginnen. Dies gilt als eine der wichtigsten Empfehlungen der Fokusgruppe. Wenn die LAGs darauf warten, bis alle Verhandlungen der EU und der Mitgliedstaaten abgeschlossen und die Verordnungen und Leitfäden fertiggestellt sind, bevor sie mit der Erarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie beginnen, dann lassen sie die Zeit verstreichen, die sie benötigen, um effektiv zu sein und dies führt möglicherweise zu einer schlechteren Qualität der Strategie. Das Risiko, mit den Vorbereitungen zu früh zu beginnen, ist gering. Der Unterstützungsbedarf wurde erkannt und diese wird im Rahmen der Bestimmung zur Unterstützung der Vorbereitungen⁴ ab 2014 für die LAGs bereitstehen.

Start early and plan properly

Tim Hudson von der ENRD-Kontaktstelle hebt die Vorteile einer korrekt geplanten lokalen Entwicklungsstrategie hervor.

Vorbereitungen

Was muss zuerst getan werden und wer muss einbezogen werden?

Die Planung und der Beginn des Prozesses zur Erarbeitung einer lokalen Entwicklungsstrategie erfolgen am besten über die Einrichtung einer Arbeitsgruppe oder eines Lenkungsausschusses bzw. -teams. Beim Voranschreiten der Arbeiten an der lokalen Entwicklungsstrategie ist dieses Team für die Koordinierung der notwendigen Analysen und die Planung und Lenkung des Prozesses zur Beteiligung der Bevölkerung verantwortlich. Es kümmert sich um Personalfragen und die Bereitstellung und Sicherung weiterer erforderlicher Ressourcen. Das Team muss nicht groß sein, zu Beginn können zwei oder drei Hauptpartner ausreichen⁵, aber es sollte sich schrittweise entwickeln und nach der Durchführung der Erfassung und Analyse der lokalen Akteure erweitert werden (dies kann in der Anfangsphase durchgeführt werden und zu einem späteren Zeitpunkt des Strategieentwicklungsprozesses weiterentwickelt werden⁶). Bei neuen Partnerschaften kann es durchaus sein, dass sich das Team zur Basis der LAG entwickelt.

Team

Die Teammitglieder müssen in der Lage sein, sich den Aufgaben widmen zu können, aber oft ist die Zeit für diese Arbeiten begrenzt. Der Strategieentwicklungsprozess erfordert eine ganze Reihe von Treffen und Besprechungen mit den örtlichen Gemeinschaften und anderen Akteuren. Dies erfordert gute Sensibilisierungs- und Moderationskompetenzen. Die Teammitglieder müssen daher nachweislich über Kenntnisse und Erfahrungen in Bezug auf wichtige Recherchetechniken, territoriale Entwicklung und Moderation verfügen.

Enjoy the learning curve

Romina Zago von der Europäischen LEADER-Vereinigung für ländliche Entwicklung (ELARD) spricht über die Lernprozesse, die bei der Arbeit zur lokalen Entwicklungsstrategie stattfinden.

Ein kleines Team verfügt möglicherweise nicht über die Zeit, das Wissen und die Kompetenzen, die für die verschiedenen Aufgaben erforderlich sind und die Partner können eventuell nicht genügend personelle Ressourcen zur Verfügung stellen. Geeignete zusätzliche Ressourcen, z.B. eine Universität, eine Agentur für Öffentlichkeitsarbeit oder ein Beratungsunternehmen, zur Unterstützung des Teams bei technischen Fragen und speziellen Aufgaben können erforderlich sein. Qualifizierte externe Fachleute können außerdem ihre Objektivität einbringen und als ehrliche Vermittler auftreten.

Als Faustregel für eine neue LAG gilt, dass die Tätigkeiten zwei Vollzeitmitarbeiter für sechs Monate erfordern (für den Aufbau der Partnerschaft, die Situationsanalyse, die Erarbeitung und Gestaltung der lokalen Entwicklungsstrategie sowie den Durchführungsplan). Es ist wahrscheinlich, dass zusätzlich viel freiwillige Arbeit notwendig sein wird. Es hängt von der Erfahrung des Gebiets mit ähnlichen Prozessen ab, ob weniger oder mehr Mitarbeiter benötigt werden und der Zeitaufwand höher oder geringer ausfällt.

Informationsquellen

Eine unmittelbare Aufgabe für das Team zur Erarbeitung der Strategie für lokale Entwicklung ist die Vorabanalyse relevanter Daten und anderer Informationsquellen zur Entwicklung des Gebietsprofils und der Strategie selbst. In dieser Phase wird die Arbeitsgruppe vorrangig mit Sekundärquellen beschäftigt sein und prüfen, was relevant und wichtig ist, und aus den bestehenden Informationen das Beste herausholen. Damit werden Doppelarbeiten oder die Durchführung neuer Analysen⁷ vermieden. Bei dieser Aufgabe ist es wichtig, dass das Team andere Initiativen, Pläne oder Strategien, die das Gebiet betreffen, als potenzielle Informationsquellen einbezieht und im Hinblick auf die Gewährleistung der Komplementarität berücksichtigt.
Siehe Infoblatt Nr. 10: Integration der lokalen Entwicklungsstrategie in die allgemeine Gebietsplanung [PDF ]

In diesem Zusammenhang kann es nützlich sein, eine logisch strukturierte Vorlage mit den Informationen, die benötigt werden, anzulegen, damit Informationslücken geschlossen werden können. Dies bildet dann die Grundlage zur Bestimmung weiterer Informationen, die für den Abschluss der Ausgangsanalyse notwendig sind. Die Vorlage sollte in der Regel die folgenden Bereiche umfassen: Gebiet, Geographie und Umwelt, Ressourceneffizienz, Erbe, Klimawandel, Transport, Infrastruktur, Bevölkerung, soziale Eingliederung und Armut, Wirtschaft und Arbeitsmarkt, Governance und Verwaltung. Darauf kann die Arbeitsgruppe ihre Analyse und erste Gedanken zu möglichen Schwerpunkten für die lokale Entwicklungsstrategie aufbauen. Dies ist ein wichtiger Schritt zur Bereitstellung von Informationen für nachfolgende Konsultationen mit der örtlichen Gemeinschaft.

Diese Art der Planung und Strukturierung ist besonders wichtig, wenn mit einem kleinen Team gearbeitet wird, bei dem die effektive Nutzung begrenzter und wertvoller Ressourcen ein äußerst wichtiger Punkt ist.

Herangehensweise an Konsultationen

Die lokalen Aktionsgruppen und ihre Arbeitsgruppen sollten sich in Bezug auf die Herangehensweise an die Konsultationen darüber Gedanken machen, wie man diese bestmöglich strukturiert.

Using needs analysis information

Mireille Groot Koerkamp, LAG-Mitarbeiterin aus den Niederlanden, erklärt die Bedeutung der Nutzung von Informationen der Bedarfsanalyse im Zusammenhang mit der lokalen Entwicklungsstrategie.

Es ist wichtig, zu überlegen, wie, auf welcher Grundlage, in welcher Phase und mit welchem Ansatz die Einbeziehung erfolgen soll und welche Ressourcen dafür benötigt werden. Dabei muss die Arbeitsgruppe bei der Einbindung der lokalen Partner und Gemeinschaften die Phasen der Strategieentwicklung und die Ziele berücksichtigen. Zu den Hauptphasen zählen die Erarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie, das Sammeln von Informationen, die SWOT-Analyse, das Festlegen der Schwerpunkte, Ziele und der grundlegenden Interventionslogik sowie die Ausarbeitung der Durchführungsmodalitäten, das Sicherstellen der Unterstützung und die Vereinbarung der finalen Fassung, die eingereicht wird.

Beginn des Konsultationsprozesses

Es hat sich bewährt, den partizipatorischen Konsultationsprozess damit zu beginnen, eine relativ kleine Gruppe wichtiger lokaler Akteure, Organisationen oder Informationsträger zu bestimmen und diese einzubeziehen. Mit diesen Konsultationen werden zwei Ziele verfolgt. Erstens kann die Arbeitsgruppe ihre vom Schreibtisch aus durchgeführten Untersuchungen und Analysen mit dem Wissen und den Erfahrungen der lokalen Gemeinschaft abgleichen und weiterentwickeln und danach die wesentlichen Probleme und Chancen des Gebiets ermitteln. Zweitens lernt die Arbeitsgruppe durch die Konsultationen die lokalen Meinungsführer und andere wichtige Akteure kennen, die ggf. die Gestaltung der lokalen Entwicklungsstrategie und die LAG-Aktivitäten unterstützen möchten oder sich beteiligen wollen bzw. an einer Mitgliedschaft in der LAG interessiert sind.

Erweiterung der Beteiligung

Eine breite Beteiligung der örtlichen Gemeinschaft fördert die Relevanz, die Eignung und die Durchführung der Aktivitäten der LAG, der lokalen Entwicklungsstrategie und der angestrebten Ergebnisse und stärkt das Verantwortungsbewusstsein. Wie können die lokalen Aktionsgruppen die Einbindung der lokalen Gemeinschaft und der Sektoren ausbauen und erweitern? Wie können sie einen zugänglichen Prozess gestalten, der eine umfassende Beteiligung der Gemeinschaft ermöglicht?

Die LAGs müssen eine echte Beteiligung fördern und ermöglichen. Es reicht nicht aus, die örtliche Gemeinschaft nur darüber zu informieren, dass sie bei der Gestaltung der lokalen Entwicklungsstrategie mitwirken kann und dass Fördermittel für das Gebiet beantragt werden können. Die erforderliche Einbindung und deren Umsetzung müssen geplant werden. Stellen Sie sicher, dass der Prozess so viele Personenkreise wie möglich einschließt, vermeiden Sie den Ausschluss bestimmter Gruppen, wie z.B. junge und ältere Menschen, die möglicherweise nicht weit reisen können, oder Personen, die wenig Zeit haben, junge Eltern usw.

Es haben sich öffentliche Sitzungen in verschiedenen Formen bewährt. Bei der Planung sollte jedoch sichergestellt werden, dass für alle Teile des Gebiets und der Gemeinschaft die Möglichkeit besteht, sich einzubringen. Aus diesem Grund sollten mögliche Hürden beseitigt werden, z.B. indem Ort und Zeit sorgfältig festgelegt werden. Es können Snacks und Getränke bereitgestellt und auch Kinderbetreuung angeboten werden, damit die Teilnahme der Bürger sichergestellt wird. Außerdem muss die Vorgehensweise sorgfältig ausgearbeitet werden, damit es möglich ist, dass selbst sehr zurückhaltende Personen ihre Meinung äußern. Im Internet findet man sehr viele Informationen zu bestimmten Techniken, mit denen Menschen eingebunden werden können. Diese reichen von kleinen Diskussionsrunden („buzz groups“), die für eine bestimmte Aufgabe zusammengestellt werden, über Übungen zum Festlegen von Schwerpunkten bis hin zur Art und Weise, wie Moderatoren Feedback einholen.

Wenn diese erweiterte Basis zur Beteiligung geschaffen ist, ist es wichtig, effektiv zu kommunizieren, Feedback zur Verfügung zu stellen, die Menschen auf dem Laufenden zu halten und weiter an den Prozessen teilhaben zu lassen, um ein hohes Maß an lokaler Beteiligung aller möglichen interessierten Parteien sicherzustellen.

Thematische, sektor- oder gebietsbezogene Arbeitsgruppen⁸ sind weitere Instrumente zur Erweiterung und zum Ausbau des partizipatorischen und konsultativen Prozesses. Diese können darüber hinaus auf spezielle Bedürfnisse oder Schwerpunkte eingehen. Die Arbeitsgruppen können in Folge einer allgemeinen Veranstaltung (z.B. bei speziellem Bedarf oder wenn sich eine Interessengruppe abzeichnet) oder durch eine separate Initiative des Teams, das den Strategieentwicklungsprozess leitet, eingerichtet werden.

Erweiterung und Stärkung der Analyse

Ein effektiver und sorgfältig geplanter partizipatorischer Prozess der Vorbereitung der lokalen Entwicklungsstrategie kann wesentlich zur Entwicklung einer repräsentativen, gut informierten und glaubhaften LAG beitragen, die in der Lage ist, die lokale Entwicklungsstrategie zu verwalten und umzusetzen. Dazu können das Team zur Erarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie, die erste Gruppe mit den wichtigsten lokalen Informationsträgern, die Konsultationen und die speziellen Arbeitsgruppen beitragen⁹.

Analyse der Akteure

Eine formale Analyse der Akteure ist eine einfache Methode, um eine effektive, umfassende Beteiligung an der Strategieentwicklung zu strukturieren und sicherzustellen. Gleichzeitig kann damit eine relevante und leistungsfähige LAG-Partnerschaft aufgebaut werden.

Dabei geht es um die Erfassung und Analyse der Personen, Organisationen und Institutionen, die signifikant zur Gebietsentwicklung beitragen oder beitragen können, und um die Ermittlung der Kernkompetenzen und Beiträge der tatsächlichen oder potenziellen Partner. Die Analyse der Akteure kann nach Sektor (öffentlich, privat oder zivilgesellschaftlich), Bereich, Thema oder Aktivität durchgeführt werden. Sie kann so strukturiert sein, dass sie sich mit der offiziellen Aufgabe, den Interessen, Kapazitäten oder Ressourcen der Personen oder Organisationen und möglichen Projekten, an denen diese ein Interesse haben könnten oder die diese fördern möchten, beschäftigt. Das Analyse-Output trägt ebenfalls dazu bei, die Relevanz der Partnerschaft für das Gebiet zu veranschaulichen und die Beteiligung der örtlichen Gemeinschaft im Strategiedokument zu verdeutlichen. Um dies zu unterstützen, stehen verschiedene Techniken und Computersoftware zur Verfügung (Matrizen, Relationsschemen, Diagramme zur Veranschaulichung der Kapazitäten von Organisationen, Mind-Maps, usw.).

Arbeitsgruppen

Kleine thematische, sektor- oder gebietsbezogene Arbeitsgruppen können auch eingesetzt werden¹⁰. Diese können außerdem kombiniert werden, um Fachwissen einzubringen und eine breitere lokale Beteiligung zu fördern. Ganz gleich welcher Ansatz genutzt wird, es ist wichtig, dass diese Gruppen sich mit der Hauptarbeitsgruppe¹¹ zur Erarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie verbinden und mit dieser intensiv kommunizieren. Die Wahl und Anzahl der Themen für diese Gruppen ist abhängig vom Gebiet, den zur Verfügung stehenden Ressourcen und der anfänglichen Gebietsanalyse. Mithilfe dieser Arbeitsgruppen können auch benachteiligte und schwer erreichbare Gruppen einbezogen werden. Darüber hinaus ermöglichen sie die Nutzung von Methoden, die eine Beteiligung der Gemeinschaft erleichtern.

In Bezug auf die Mitglieder dieser Gruppen ist es wichtig, darauf zu achten, dass diese effektiv zusammenarbeiten. Das Ziel ist, einen breiten Querschnitt motivierter Menschen mit Ideen zu involvieren. Die Beziehungen und die Dynamik innerhalb der Gemeinschaften sollten besonders berücksichtigt werden, d.h. indem Vorsitzende ausgewählt werden, die Vertrauen genießen und von der Gemeinschaft respektiert werden. So genannte „Blockierer“, deren Aktivitäten oder Einbindung andere ausschließen, sollten gemieden werden, und es sollten Gruppen einbezogen werden, die oft ausgeschlossen werden.

Diese Arbeitsgruppen bringen die verschiedenen Perspektiven der Akteure zusammen und ermöglichen die Erkundung und Festlegung der wesentlichen Bedürfnisse und Chancen sowie deren relative Rangfolge¹². Mit ihrer Arbeit tragen die Gruppen zur Vorbereitung der SWOT-Analyse und insgesamt zur weiteren Entwicklung der Strategie für lokale Entwicklung sowie zur Ermittlung thematischer oder gebietsbezogener Ziele und Schwerpunkte bei.

Spread the word

Thomas Wallrich, Mitarbeiter einer deutschen LAG, erklärt die Rolle der Kommunikation bei der Förderung integrativer und qualitätsbezogener Ansätze zur Umsetzung einer lokalen Entwicklungsstrategie.

SWOT-Analyse

Die Arbeitsgruppen können ihre eigene themen-, gebiets- oder sektorbezogene SWOT-Analyse durchführen. Üblicherweise werden Stärken und Schwächen als interne Faktoren angesehen, d.h. auf diese hat die LAG einen gewissen Einfluss, wohingegen Chancen und Risiken als externe Faktoren angesehen werden, die die LAG versuchen kann, zu nutzen bzw. einzudämmen. Das Analyseverfahren kann auf verschiedenen geographischen und sektorbezogenen Ebenen angewendet werden und es können verschiedene Methoden genutzt werden. Es ist wichtig, ein klares Verständnis zu entwickeln, um sicherzustellen, dass die lokale Entwicklungsstrategie auf realistische und lokal erreichbare Ziele ausgerichtet ist. Ganz gleich welcher Ansatz angewendet wird, es ist von entscheidender Bedeutung, dass nicht nur vier Listen mit Punkten ausgearbeitet werden, sondern eine realistische und auf Fakten basierende Analyse erstellt wird.

Entwicklung von Schwerpunkten und Zielen

Die Arbeitsgruppen (und das Team zur Erarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie) sollten darüber nachdenken, wie sie auf Grundlage der durchgeführten Untersuchungen und Analysen auf Stärken aufbauen, Risiken eindämmen, auf die herausgestellten Bedürfnisse und Chancen eingehen und mögliche Maßnahmen ermitteln können (wobei auf eine realistische Zielsetzung zu achten ist). Eine besonders gute Methode ist hier, die Gruppe zu ermuntern, sich vorzustellen, was aus dem Gebiet zukünftig werden soll bzw. wie es aussehen soll. Diese Vorstellung muss dann in realistische und machbare Ziele, d.h. reale SMART-Ziele¹³ übertragen werden.
Siehe Infoblatt Nr. 4: Ziele einer lokalen Entwicklungsstrategie so gestalten, dass sie leicht messbar sind und der Mehrwert von LEADER aufgezeigt werden kann [PDF ]

In Bezug auf die Machbarkeit ist es hilfreich, sich über die wahrscheinlich zur Verfügung stehenden Ressourcen Gedanken zu machen und darüber, was die LAG am besten kann und wofür andere Programme sich womöglich besser eignen. Dies ist die nächste Stufe der Realitätsprüfung und trägt auch erheblich zum „Erwartungsmanagement“ und zur Festlegung der Schwerpunkte bei. Im Allgemeinen sollten die Ziele in eine Rangfolge gebracht werden, aus der hervorgeht, zu welchem Grad sie zu den grundlegenden Bedürfnissen und Chancen, die im Vorfeld ermittelt wurden, beitragen. Der Anteil am geplanten Budget sollte diese Rangfolge widerspiegeln.

Aus der Arbeit des Teams zur Erarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie und der Arbeitsgruppen entsteht ein grundlegendes Bild der wichtigsten Probleme und Bedürfnisse, der Ziele im Zusammenhang mit diesen Bedürfnissen, deren relative Rangfolge und der möglichen und praktischen Mittel, um die Ziele zu erreichen.
Siehe Infoblatt Nr. 12: Verwendung partizipatorischer Methoden zur Erarbeitung hochwertiger lokaler Entwicklungsstrategien [PDF ]

Abschluss des Prozesses und Zusammenfügung der einzelnen Elemente

Wie kann man alles auf partizipatorische Weise zusammenfügen, wenn die LAG sich durch die verschiedenen partizipatorischen Prozesse und Untersuchungs- und Analysephasen durchgearbeitet hat?

Das Ziel ist hier, die einzelnen Elemente zusammenzubringen und mithilfe von Sitzungen und Verhandlungen zu einem Konsens zu gelangen und die wesentlichen Prinzipien, Ziele und Schwerpunkte der lokalen Entwicklungsstrategie zusammen mit der vorgeschlagenen Budgetverteilung sowie der endgültigen Zusammensetzung und Struktur der LAG-Partnerschaft zu vereinbaren. Die LAGs streben auf diese Weise an, die verschiedenen Perspektiven, Ideen und Bestrebungen in einer lokalen Entwicklungsstrategie, die Zustimmung erhält, zusammenzuführen.

Dies kann ein durchaus heikler Prozess sein, den es geht nicht nur darum, die einzelnen Elemente der verschiedenen Phasen und Gruppen zusammenzuführen, hier sollte der Grundsatz, dass „das Ganze größer ist, als die Summe seiner Teile“ gelten. Die LAG bzw. der Lenkungssauschuss sind hier als starke Führungsorgane gefragt und sollten einen echten und konstruktiven Kompromiss fördern, indem die Verbindungen (Synergien oder Ergänzungen) zwischen Aktionen und Akteuren herausgestellt und gemeinsame „Win-Win-Ansätze“ entwickelt werden. In der Regel wird mit den Maßnahmen und Projekten begonnen, bei denen man sich einig ist, und auf diesen wird dann aufgebaut. Die LAGs müssen wahrscheinlich mit Themen, die für einen oder mehrere lokale Partner und Akteure schwierig sind, warten oder diese aufschieben.

Es belebt den Umsetzungsprozess, wenn man auf der Dynamik der Beteiligung aufbaut. Aus diesem Grund sind Projekte, die schnelle Ergebnisse liefern, neben Vorzeigeprojekten mit starken lokalen Wirkungen oder Projekten, die einen großen Beitrag zu den Zielen der lokalen Entwicklungsstrategie leisten, besonders wichtig¹⁴. Projekte oder Maßnahmen, die miteinander in Verbindung stehen oder sich gegenseitig verstärken und dabei verschiedene lokale Akteure mobilisieren, sollten Vorrang haben, d.h. Projekte, die den LEADER-Grundgedanken zu den Verbindungen zwischen Maßnahmen zur Entwicklung der ländlichen Gemeinschaft verkörpern.

Mobilising LDS stakeholders

Thomas Wallrich, Mitarbeiter einer deutschen LAG, liefert Tipps, wie man verschiedene Akteure in eine lokale Entwicklungsstrategie einbindet.

Sowohl innerhalb als auch außerhalb der LEADER-Gemeinschaft wurden in diesem Zusammenhang bereits viele Erfahrungen gesammelt. Bei der Durchführung dieser Ansätze sollten die LAGs bewährte und effektive Methoden aktiv aufspüren und umsetzen.

Zum Abschluss

Bei dem gesamten Arbeitsprozess muss die LAG oder der Lenkungsausschuss ein Auge auf den technischen Teil des Prozesses haben. Die endgültige Fassung der lokalen Entwicklungsstrategie, die zur Beantragung der LEADER-Mittel eingereicht wird, muss erstellt und der Durchführungsplan, mit dem die Strategie umgesetzt wird, erarbeitet werden.

> ² Siehe LEADER-Toolkit-Modul „Herangehensweise an Konsultationen“
³ Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats = Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken
⁴ Vorschlag zur Verordnung über den Gemeinsamen Strategischen Rahmen (2011/0276) (COD)
⁵ In der Theorie zum Management von Veränderungsprozessen von Prof. John Kotter von der Harvard University Business School ist dies bekannt als „Zusammenstellung des Führungsteams“.
⁶ Ausführliche Informationen liefert das LEADER-Toolkit-Modul „Erweiterung und Stärkung der Analyse“.
⁷ Siehe LEADER-Toolkit-Modul zum Inhalt der lokalen Entwicklungsstrategie
⁸ Siehe LEADER-Toolkit-Modul „Erweiterung und Stärkung der Analyse“
⁹ Auch für dieses Modul sind Kotters Theorie zum Management von Veränderungsprozessen und die darin festgelegten wichtigen Schritte relevant. Diese lauten u.a.: Entwickeln Sie eine Zielvorstellung und eine Strategie für die Veränderung, werben Sie um Verständnis und Akzeptanz und ermöglichen Sie es anderen, zu handeln.
¹⁰ LEADER-Toolkit-Modul „Herangehensweise an Konsultationen“
¹¹ Alternativ kann das Team zur Erarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie beschließen, eine Reihe von thematischen Sitzungen oder Arbeiten durchzuführen. Dieser Ansatz ist jedoch weniger auf Beteiligung ausgerichtet.
¹² Hier können viele verschiedene Techniken und Methoden angewendet werden. Den LAGs stehen dafür viele frei zugängliche Online-Ressourcen zur Verfügung.
¹³ Spezifische, messbare, angemessene, realistische und terminierbare Ziele
¹⁴ Dies ist wiederum ein Kernprinzip der Theorie zum Management von Veränderungsprozessen von Prof. John Kotter von der Harvard Business School.