Verbessern der LEADER-Umsetzung auf Programmebene
4. Lokale Lösungen entwickeln
Eine der Stärken von LEADER ist das Ausmaß, in dem sich LAGs in Bezug auf ihre Partnerschaft, ihre örtliche Entwicklungsstrategie und ihren Bereitstellungsansatz an ihr örtliches Gebiet anpassen können. Diese Bottom-Up-Adaption hat zu großer Vielfalt in der Bevölkerung geführt, was eine beträchtliche Stärke ist, jedoch in Bezug auf Entwicklung und Bereitstellung für die LAGs auch bestimmte Herausforderungen mit sich bringt. Von 2007 bis 2013 hatten viele LAGs mit erheblichen Herausforderungen aufgrund einiger der Implikationen des Mainstreamings, zunehmender Regulierung, geringerer Flexibilität usw. zu kämpfen. Auch die Finanzkrise, die bei der Erarbeitung zahlreicher lokaler Entwicklungsstrategien zu Verzögerungen geführt hat, erwies sich als problematisch.
Zum Glück hat die Erfahrung gezeigt, dass sich viele LAGs selbst helfen können, indem sie die Dinge tun, über die sie lokal Kontrolle haben und auf die sie Einfluss nehmen können, um die Bereitstellung zu verbessern oder auf veränderte Umstände einzugehen. Künftig sollten sich LAGs nicht auf die Schaffung idealer Implementierungsbedingungen verlassen; es wird weiter wichtig bleiben, sich flexibel an lokale Gegebenheiten anzupassen. Angesichts der Implementierung einer Reihe von Ansätzen hinsichtlich der CLLD-Umsetzung und der schwerpunktmäßigen Ausrichtung auf verstärkte fondsübergreifende Koordination ist es unabdingbar, Strategien und Ressourcen zu koordinieren, um für lokale Funktionsfähigkeit zu sorgen. Für solche Ansätze gibt es in LEADER starke Beispiele. Am LEADER-Event 2013 „Brücken bauen für die Zukunft“ beteiligte LAGs kamen zum Schluss, dass die Sammlung und Verteilung von Multifonds-Beispielen, die von LAGs im Programmzeitraum 2007-2013 implementiert wurden, zum künftigen Austausch von Informationen und Kompetenz zwischen LAGs beitragen würde. Folgendes wurde im Rahmen dieser breiter angelegten LAG-Erfahrung gelernt.
Lokale Entwicklungsstrategie:
Die Entwicklung von Strategien für den gesamten geografischen Raum und der Multifonds-Ansatz ist ein Bereich, in dem LAGs eine führende Rolle übernehmen können. Es gibt eine Gruppe erfahrenerer LAGs, die im Verlauf der LEADER-Generationen zu lokalen Entwicklungsagenturen geworden sind und die in zusätzlichen Aktivitätsbereichen aktiv sind, statt rein als LEADER-LAGs aufzutreten. Dies ist sowohl auf formeller als auch auf informeller Ebene erfolgt. Im Programmzeitraum 2007 bis 2013 hat mit dem Hinzukommen der mehr als 300 EFF-FLAGs die Zahl der breiter angelegten Strategien und der Finanzierungspakete zugenommen. Etwa 40 % der FLAGs sind Teil einer gemeinsamen Organisation mit einem LAG, und mehr als 60 % haben eine gemeinsame, formalisierte Kooperationsbasis gebildet.
Wo sich LAGs mit der breiteren Entwicklung des Gebietes befassen, ist es entscheidend, dass sie eine allgemeine bedarfsbasierte Strategie für diese Gegend erarbeiten. Einige der klarsten Beispiele dieses integrierten Ansatzes finden sich in Inselgemeinden, in denen die gegenseitige Abhängigkeit der Sektoren stärker in den Vordergrund tritt, wie z. B. in Griechenland, Dänemark oder Wales. Obwohl die potenzielle Verfügbarkeit von Finanzmitteln den ersten Impuls setzen kann, zeigt diese Erfahrung, dass die Entwicklung einer solchen integrierten lokalen Entwicklungsstrategie unabhängig von jeglicher Absicht der zentralen oder regionalen Behörden erfolgen sollte, einen Multifonds-Ansatz zu etablieren. Selbstverständlich ist politisches Engagement erforderlich, doch die Strategie sollte in erster Linie durch Bedarf und Chancen motiviert sein und nicht durch durch die Verfügbarkeit von Finanzierung.
Der häufigste Ansatz besteht darin, dass eine übergeordnete Organisation wie z. B. die lokale Entwicklungsagentur eine übergreifende Strategie für das Gebiet vorbereitet. Dabei kann es sich um alles von einem einzelnen Dokument bis hin zu einer übergreifenden Strategie mit verschiedenen Kapiteln für die unterschiedlichsten Arten von Gebiet, Sektor oder Aktivität handeln. Um dies zu entwickeln und zu verwalten, muss ein systematischer Beratungsprozess etabliert werden, an dem alle wichtigen lokalen Interessenvertreter beteiligt sind. Bei lokalen Entwicklungsagenturen handelt es sich bei diesen Interessenvertretern häufig um Mitglieder oder Teilhaber der Agentur, die Verbindungen zur größeren Gemeinschaft haben. Kleinere LAGs haben diese breiter angelegten Netzwerke oder Ressourcen in der Regel nicht und müssen daher die Möglichkeiten entwickeln, eine solche breiter angelegte Beratung auszuführen. Hier könnte für beide Arten von Organisationen die Suche nach neuen Techniken und bewährten Verfahren nützlich sein und die Grundlage für den Aufbau neuer oder breiter angelegter Partnerschaften bilden. Die Entwicklung einer integrierten, bedarfsbasierten Gesamtstrategie kann für eine LAG von größter Bedeutung sein und ihr die Möglichkeit bieten, eine aktive Rolle im Entwicklungsprozess der Region einzunehmen und das Aktivitätsfeld zu verbreitern, sodass beispielsweise die LAG für die LEADER-Bereitstellung sorgt und auf unterschiedliche Weise an anderen Entwicklungsprogrammen beteiligt ist usw.
Die Partnerschaft:
Viele der am besten adaptierten LAG-Partnerschaften bestehen bereits seit langer Zeit; einige sind seit LEADER I Anfang der Neunzigerjahre aktiv. Solche LAGs haben sich in der Regel zu einer Art lokaler Entwicklungsagentur entwickelt, die mehrere Finanzierungsquellen bei der Bereitstellung der übergreifenden Strategie verwaltet. Dies liegt häufig daran, dass Politiker, Experten und andere lokale Interessenvertreter innerhalb der LAG zusammenkommen und Ansichten über die Entwicklung ihrer Region austauschen können, sodass hier ihre Erfahrung und ihr lokales Wissen zusammengeführt werden. Es haben sich Partnerschaften entwickelt, die strukturiert sind, um ein breiteres Gemeinschaftsengagement zu gewährleisten; ihre Zugänglichkeit ist der Schlüssel zu ihrem Erfolg. Die breiter angelegte Anwendung von LEADER-Methoden ist somit häufig in der Art und Weise der partnerschaftlichen Zusammenarbeit anzutreffen, insbesondere durch die Bottom-up-Beteiligung, lokale Entscheidungsfindung und das Stärken lokaler Verbindungen. In einer Reihe von Fällen hat sich dies so weit entwickelt, dass die LDA der primäre Entwicklungstreiber für das Gebiet wird und „evolutionäres Mainstreaming“ betreibt.
Solche Partnerschaften können unterschiedliche Management-Ansätze für die unterschiedlichen Stränge einsetzen, z. B. durch themenspezifische Untergruppen, LAG- oder FLAG-Partnerschaften, Entscheidungsfindungsgruppen usw. Beispielsweise verwalten einige griechische LDAs LEADER, agieren als zuständige Körperschaft für die örtliche FLAG, liefern EAFRD-Achse-3-Projekte und sind an ERDF- und ESF-Aktionen beteiligt. Der LDA-Vorstand ist zuständig für das Management dieser Aktivitäten und deren angemessene Umsetzung und Berichterstattung.
In Gebieten, in denen es zwischen FLAG und LAG Überschneidungen gibt, fügt sich dies häufig ganz natürlich, insbesondere, wenn viele der Interessenvertreter identisch sind. Aufgrund ihrer Organisationsstrukturen und -ressourcen sind sie als wesentliche, zentrale Drehkreuze für die Entwicklungsaktivität positioniert. Wer Erfahrung mit solchen Gruppen hat, weist darauf hin, dass die Partnerschaften breit angelegt sein müssen, ohne Vorgaben für eine Mindest- oder Höchstzahl von Sektorvertretern z. B. aus dem Landwirtschafts- oder Fischereisektor, damit die LAGs und FLAGs in einem Kontext mit mehreren Finanzquellen funktionieren können.
Der CLLD-Multifonds-Ansatz wird für LAGs/FLAGs nicht als problematisch angesehen. Im Gegenteil: Dies wird als die richtige Lösung zur Gestaltung einer umfassenden territorialen Strategie betrachtet. Teilnehmer machten verschiedene Vorschläge zur Unterstützung des CLLD-Konzepts und des Multifonds-Ansatzes.
Mit ihrem Wissen um die Eigenschaften des Territoriums und die „lokalen Rezepte“ für dessen nachhaltige Entwicklung sind diese LAGs und FLAGs mittlerweile eine wertvolle und glaubwürdige Institution lokaler Entwicklungserfahrung und -fähigkeit.
Lokale Umsetzung:
Welche Vorbedingungen bestehen für wirksame lokale Bereitstellung? Oft sind es die entlegeneren Gemeinden mit schwacher Bereitstellungsinfrastruktur, in denen lokale Organisationen mehr direkte Verantwortung übernehmen und Ressourcen zusammenführen müssen, um lokale Lösungen zu liefern. Wo dies die Arbeit über mehrere Finanzquellen hinweg erfordert, sind hierfür robuste, sorgfältig geplante und gut implementierte Managementverfahren erforderlich.
LAGs und andere Bereitstellungspartner stehen am Ende einer langen Lieferkette für die Verwaltungsbehörden und müssen gut zusammenarbeiten, um ein korrektes Funktionieren zu gewährleisten. Klare Kommunikation nach oben und nach unten im Bereitstellungssystem ist unabdingbar, sodass jeder Teil der Kette versteht, wer wofür zuständig ist. LAGs können nicht davon ausgehen, dass ihre Verwaltungsbehörden und Zahlstellen ihre Bedürfnisse sofort begreifen, doch klares Verstehen ist von entscheidender Bedeutung, um begrenzte lokale Ressourcen möglichst optimal auszunutzen. Alle Beteiligten müssen gut kommunizieren, um die nötige Flexibilität für den Betrieb zu gewährleisten. Dies wird erreicht, indem bei der Verwaltung der lokalen Verbindungen und bei der Bereitstellung Sicherheit, Glaubwürdigkeit und Vertrauen aufgebaut werden.
Das Management der Aktivitäten und Ressourcen der LAG und der Mitarbeiter ist dabei eine sehr wichtige Erwägung. Eine klare Unterscheidung zwischen Animations- und Administrationsaktivitäten trägt hier zur wirksamen LDS-Implementierung bei. Da Animation eine zentrale Aufgabe für die LDS-Implementierung ist, sollten LAGs darauf achten, dass hierfür angemessene Ressourcen zur Verfügung stehen. Eine gute Strategie allein reicht nicht aus, um positive Ergebnisse zu erzielen, wenn die Teilnahme und das Engagement lokaler Akteure nicht gegeben sind. Allzu oft hatten LAG-Manager während der Programmperiode 2007-2013 zunehmend mit Verwaltungsaufgaben zu tun, was zu Lasten der Animation und somit auf Kosten der LDS-Implementierung ging.
Idealerweise sollte bei der Verfolgung einer einheitlichen Strategie das gelieferte Ergebnis vom Standpunkt der Nutznießer aus nahtlos sein; dazu ist jedoch viel Arbeit hinter den Kulissen erforderlich. Wo LAGs oder LDAs mehrere Fonds verwalten, besteht die Möglichkeit, Größenvorteile zu nutzen, indem Fachkompetenzen oder Ressourcen zwischen Fonds und Programmen geteilt werden. Es gibt bei der Verwaltung und Abrechnung von Ressourcen allerdings potenzielle Schwierigkeiten, was dazu führt, dass strengere Kontrollen notwendig sind. Es ist für LAGs eine wichtige, aber schwierige Aufgabe, bei der Verwaltung von Projekten und Finanzquellen für eine klare Zuweisung der Mitarbeiteraufgaben und -ressourcen zu sorgen, sodass die Zuständigkeiten klar nachvollziehbar sind. Starke Systeme sind entscheidend, um die zeitlichen Anforderungen für die möglicherweise anfallende Entwicklungsarbeit abzufangen.
Obwohl der Einsatz eines Leitfonds dies für CLLD vereinfachen kann, können LAGs andere Formen der Unterstützung mit jeweils eigenen Anforderungen bieten. Dennoch müssen weiter Ressourcen avisiert und die Leistungen vorschriftsgemäß gemeldet werden.
