Tworzenie strategii

Co powinno znaleźć się w LSR?

Opis strategii i jej celów

Logika interwencji, zamierzenia, cele i przesłanki LSR

Co oznaczają pojęcia „logika interwencji” oraz „SMART”? Dlaczego są one ważne w trakcie przygotowywania lokalnej strategii rozwoju?

W rzeczywistości te elementy i zasady leżą u podstaw efektywnej i mierzalnej strategii. Mówiąc wprost, przyczyniają się do zapewnienia, że planowane działania mają sens z punktu widzenia zidentyfikowanych potrzeb danego obszaru, że w ramach projektów będą realizowane konkretne cele oraz, że możliwy będzie pomiar osiągnięć w zakresie realizacji tych potrzeb i celów. Jest to istotny wkład w realizowanie przez LEADER prawdziwej wartości dodanej.

Jednym z głównych czynników poprawy LSR LEADER był raport Trybunału Obrachunkowego1. Liczne wnioski płynące z raportu odnoszą się do konieczności poprawy osiągnięć LSR, monitorowania tych osiągnięć oraz informowania o nich. Przykładowo, w raporcie stwierdza się, że „strategie były praktycznie nieistotne i służyły głównie instytucjom zarządzającym do ubiegania się o fundusze”, „żadna z LGD nie monitorowała i nie informowała o swoich działaniach na rzecz osiągnięcia celów strategii” i „Komisja powinna zadbać o to, aby kraje członkowskie ... wymagały od LGD ustalenia mierzalnych celów dotyczących lokalnego obszaru, które mogą zostać zrealizowane w ramach LEADER.”  Jasna logika interwencji prowadząca do celów LSR spełniających założenia metody SMART daje solidną podstawę do realizacji tych priorytetów.

Logika interwencji:

LSR powinna zawierać przejrzyste przesłanki dla strategii – czyli ramy określające:

• propozycję działań i ich adekwatność;
• hierarchię etapów w procesie:
  • łączących potrzeby z działaniami;
  • poprzez ich bezpośrednie efekty;
  • przyczyniając się do osiągania przyjętych celów.

Jest to podstawowa logika interwencji i dlatego powinna jasno prezentować, w jaki sposób zaproponowane działania wynikają z analizy kontekstowej i analizy SWOT oraz wniosków z konsultacji.

Właściwe podejście polega na przygotowaniu krótkiej syntezy wniosków płynących z analiz i konsultacji, a następnie uzgodnienie na ich podstawie globalnych i nadrzędnych celów strategii. Logika interwencji powinna pokazywać, jak LSR w spójny sposób odpowiada na główne zagadnienia i nadrzędne cele, czyli, że jest wewnętrznie spójna. Można do tego dodać inne cele horyzontalne, np. określenie sposobu, w jaki LGD ma promować innowacje i wspierać integrację pomiędzy sektorami lub grupami

Cele według metody SMART:

Cele powinny jasno pokazywać, co zamierza osiągnąć LSR i powinny być sformułowane zgodnie z metodą SMART, czyli być

• Konkretne – jasno stwierdzające, czego dotyczy LSR i w jaki sposób zamierza to osiągnąć;
• Mierzalne – umożliwiające pomiar i ilościowe sformułowanie celów;
• Osiągalne – technicznie wykonalne biorąc pod uwagę zakres i skalę propozycji LSR;
• Realistyczne – osiągalne biorąc pod uwagę dostępne środki, czas i zakres interwencji;
• Ograniczone w czasie – określające datę, do której powinno się osiągnąć cele.

Poniżej zamieszczono przykład celu ogólnego, który spełnia założenia SMART.

„Wzmocnienie do 2020 r. innowacyjności i elastyczności przedsiębiorstw na obszarze LGD poprzez działania zmierzające do wprowadzenia 10 nowych procesów lub produktów, uzyskania i zastosowania nowych umiejętności u 200 jednostek i utworzenia bądź utrzymania 100 miejsc pracy”.

Tak więc logika interwencji i powiązane z nią cele spełniające założenia SMART łączą potrzeby i działania w zbiór mierzalnych efektów lub wskaźników, dzięki którym ocenić można osiągnięcia LSR.

Jest to prosty przykład, ale w niektórych przypadkach logika interwencji może być bardziej skomplikowana identyfikując środki lub działania z ich własnymi celami SMART, przez które strategia będzie wdrażana, a ogólne cele osiągane
Zob. arkusz informacyjny nr 4: Tworzenie łatwo mierzalnych celów LSR. [PDF ]

Spójność, komplementarność i synergia

Osiągnięcie spójności, komplementarności i synergii pomiędzy LSR LEADER a innymi lokalnymi lub obszerniejszymi strategiami lub inicjatywami okazało się dla niektórych LGD trudne. Skoncentrowanie się na lokalnym obszarze i społeczności może czasami doprowadzić braku świadomości na temat istnienia bardziej ogólnych programów. LGD i ich LSR nie funkcjonują w oderwaniu od reszty świata i chociaż okazjonalnie LGD mogą starać się znaleźć równowagę pomiędzy kwestiami lokalnymi i ogólniejszymi, to jednak jedynie myślenie globalne i działanie lokalne oznaczają całościowe uwzględnienie sytuacji.

LEADER to interwencja na relatywnie małą skalę i dlatego jest bardziej efektywny, jeżeli jest on rozważnie ukierunkowany i unika powielania lub zazębiania się z innymi inicjatywami. Dokładna analiza i planowanie, w jaki sposób LGD może wesprzeć zarówno lokalne, jak i bardziej ogólne inicjatywy może znacznie zwiększyć efektywność i wartość dodaną LSR i działań LGD na rzecz lokalnej społeczności.

Nowe WRS i podejście CLLD zaowocują od 2014 r. dużo silniejszym naciskiem na osiąganie korzyści z komplementarności i synergii pomiędzy wszystkimi unijnymi funduszami i instrumentami. Umowy partnerskie będą na poziomie państw członkowskich określać sposób, w jaki fundusze unijne będą współpracować na rzecz osiągnięcia wspólnych i komplementarnych celów. Ponieważ LGD działają w tych ramach, będą one wymuszać na nich dokonanie usprawnień, aczkolwiek LGD i tak powinny dokładnie planować ten aspekt swojej strategii. Oczywiście nie jest to proces jednostronny i LGD mogą również odnieść istotne korzyści w wyniku działań innych podmiotów, które będą komplementarne wobec ich LSR. Tak właściwie, to zasady partnerstwa LEADER i łączone finansowanie od tego właśnie zależą, a efektywne wykorzystanie zasobów to główny element wartości dodanej, którą LEADER wnosi lokalnie

Należy jednak pamiętać, że nie wystarczy jedynie zaakceptować tej sytuacji. Korzyści wynikające z takiej spójności, komplementarności i synergii są większe, jeżeli planuje się je z wyprzedzeniem. Stanowi to wartość dodaną strategii i ogólnych osiągnięć LEADER. Proste podejście polegające chociażby na zidentyfikowaniu przestrzennym priorytetów, obszarów i zasobów wspieranych w ramach innych inicjatyw może pomóc w tym procesie w trakcie tworzenia LSR.

Select projects in line with the LDS objectives

Fons Jacques z LGD z Luksemburga mówi o roli pracowników LEADER i animacji w osiąganiu przez LSR jej celów.

Cele przekrojowe

Równe szanse

Wszystkie fundusze unijne muszą być zgodne z polityką Komisji w zakresie równych szans, co zapisano w Traktacie UE i co znajduje odzwierciedlenie w prawodawstwach państw członkowskich. Chodzi nie tylko o ochronę praw obywatelskich, ale również o dołożenie wszelkich starań, aby wszystkie talenty i zdolności zostały w pełni wykorzystane. 

LSR powinna zawierać jasny i zwięzły opis strategicznego podejścia LGD do kwestii umożliwiania i gwarantowania równych szans oraz sposobu, w jaki zagadnienie to zostanie w praktyce uwzględnione. Pragmatyczne podejście do tego problemu polegać może na przejęciu polityki równych szans od jednego z partnerów, sprawdzeniu, czy jest ona zgodna ze strategią LGD, ewentualnym dostosowaniu i pokazaniu, jak będzie w praktyce realizowana. Polityka ta może zostać załączono w aneksie.

Zrównoważenie środowiskowe

Oczekuje się, że wszystkie finansowane przez UE programy będą zgodne z polityką Komisji w zakresie zrównoważenia środowiskowego. Uwzględnienie zrównoważenia środowiskowego w strategii LGD jest ważne ze względu na unijne i krajowe prawodawstwo, ale również ze względu na uzależnienie społeczności i gospodarki wiejskiej od wysokiej jakości zasobów naturalnych i środowiska. Strategia powinna określać zasady zrównoważenia środowiskowego, do przestrzegania których LGD jest zobowiązana i wskazywać, jak będą one realizowane i monitorowane.

Innowacje

Jednym z pierwszych i podstawowych założeń strategicznych LEADER jest wspieranie w PROW 2014 działań zmierzających do powstawania innowacji. Nacisk na innowacyjność opiera się na przekonaniu, że „robienie ciągle tego samego” nie przyczyni się do pełnego wykorzystania potencjału obszarów wiejskich oraz że należy poszukiwać nowych rozwiązań dla istniejących problemów. 

Celami podejmowanych działań powinny być zachęcanie i wspieranie do nowych, przyszłościowych i przedsiębiorczych podejść i rozwiązań lokalnych problemów oraz wymiana i transfer doświadczeń. LSR powinna zatem przedstawiać ogólne podejście LGD do identyfikowania, inicjowania, wspierania i finansowania innowacji, współpracy i tworzenia sieci. Ważne jest, aby wziąć pod uwagę dopasowanie pomiędzy innowacjami, współpracą i tworzeniem sieci. Transfer najlepszych praktyk, wymiana wiedzy i uczenie się od innych umożliwiają dostęp do szerokiego zakresu doświadczeń i stymulują innowacje

Doświadczenia LEADER i innych lokalnych inicjatyw pokazują, że innowacje są często źle rozumiane. W trakcie realizacji PROW 2007-2013 były one często utożsamiane z ryzykiem niepowodzenia, a wśród instytucji zarządzających i instytucji płatniczych widoczna była silna awersja do ryzyka. Określając swoje podejście do innowacji, LGD powinna wyraźnie dać do zrozumienia, że część projektów poszukujących nowych rozwiązań lub podejść poniesie porażkę, ale jest to dopuszczalne.

Capacity building of actors

Mireille Groot Koerkamp z holenderskiej LGD wyjaśnia dlaczego rozwijanie kapitału i szkolenia dotyczą wszystkich interesariuszy

Przykłady często powstających form innowacji dotyczą:

• sposobu, w jaki projekt jest rozwijany i zarządzany,
• sposobu wyboru osób zaangażowanych w projekt i formy tego zaangażowania,
• sposobu pozyskiwania zasobów;
• sposobu identyfikowania, wykorzystania i komunikowania wyników i wniosków,
• sposobu, w jaki projekt staje się samowystarczalny oraz
• sposobu, w jaki projekt jest powiązany z innymi inicjatywami.

W strategii powinien znaleźć się opis sposobu uwzględniania problemu innowacji (np. poprzez nadanie priorytetu projektom, które dotyczą pożądanych form innowacji).

Współpraca

Współpraca jest jednym z kluczowych założeń LEADER. Odnosi się do niej konkretne działanie w ramach PROW 2007-2013 oraz w ramach artykułu 44 rozporządzenia (WE) nr 2011/0282 na lata 2014-2020. Dzięki istnieniu ponad 2 000 LGD, bogactwo doświadczeń i wiedzy w zakresie rozwoju lokalnego, a także kapitał ludzki są ogromne. Współpraca to środek pozwalający na wykorzystanie tego zasobu. Działania w ramach współpracy stanowią najcenniejsze narzędzia dostępne dla LGD i ich wykorzystanie powinno zostać starannie zaplanowane.

W okresie programowania 2014-2020 nacisk na uwzględnienie współpracy w ramach PROW znacznie się wzmocni2. Dotyczy to również potencjalnego wkładu LEADER w szerszą współpracę, a szczególnie w umacnianie i udostępnianie innowacji. Wraz z ekspansją podejścia do rozwoju kierowanego przez lokalna społeczność, potencjalna skala i zakres takiej współpracy międzyregionalnej i międzynarodowej poszerzyły się3, aby obejmować również inne typy partnerstw lokalnych, np. jak miało to miejsce w przypadku LGD LEADER i rybackich LGD EFR

W jaki sposób można wykorzystać i przyczynić się do tego tworząc grupę? Można to zrobić realizując wspólne projekty lub inicjatywy, wprowadzając innowacje lub dzieląc i transferując wiedzę i doświadczenia? Strategia powinna określać proponowane podejście oraz sposób, w jaki będzie ono rozwijanie i co w rezultacie osiągnie LGD.

Na lata 2014-2020 przewidziano dwie komplementarne formy współpracy4 dla LGD – działania przygotowujące (z myślą o konkretnym projekcie) oraz rzeczywiste projekty współpracy. Dlatego ważne jest, aby LGD planując współpracę uważnie przemyślała, co chce osiągnąć dzięki współpracy, jakie są jej cele, dlaczego współpraca jest najlepszym podejściem do ich realizacji oraz w jaki sposób przyczyni się do osiągania celów LSR? Jest mało prawdopodobne, aby na etapie tworzenia LSR¹⁴ LGD były w stanie opisać konkretne projekty współpracy.

LGD powinny wziąć pod uwagę nacisk na współpracę i rozważyć, jak te dwa typy działań mogą zostać wykorzystane do rozwijania projektów, które będą spójne z celami LSR i przyczynią się do ich realizacji.

Planując współpracę, LGD powinny również rozważyć inne nieformalne sposoby współpracy lub sieci, które przynieść mogą znaczące korzyści. Działania, takie jak wzajemne wsparcie i mentoring są kluczowymi obszarami współpracy i tworzenia sieci. Grupa fokusowa nr 4 Podkomitetu ds. LEADER wskazała wiele form takiej współpracy, np. w trakcie zakładania LGD lub w bezpośredniej ocenie

Keep lines of communication open

Marjorie Deroi z francuskiej IZ opowiada o znaczeniu, jakie dla udanej LSR ma utrzymanie ciągłego dialogu pomiędzy grupami LEADER a instytucjami finansującymi

Dalsze wytyczne dostępne są w Portalu LEADER w części dotyczącej współpracy międzynarodowej.

Zob. arkusz informacyjny nr 9: Uwzględnianie zbiorowej społecznej odpowiedzialności w projektach LEADER [PDF ]

Powrót do "Co powinno znaleźć się w LSR?"

¹Raport specjalny Trybunału Obrachunkowego 5//2010: Wdrażanie podejścia LEADER na obszarach wiejskich
²Artykuł 9 f) rozporządzenia WE nr 2011/0282
³Artykuł 44, rozporządzenia WE nr 2011/0282
⁴Artykuł 44, 1. a) & b) rozporządzenia WE nr 2011/0282