Verbessern der LEADER-Umsetzung auf Programmebene

3. Koordinierungsgruppen einsetzen

LEADER ist als Ansatz abhängig von zwei primären Arten der partnerschaftlichen Zusammenarbeit, der lokalen LAG-Partnerschaft und der Partnerschaft, die in der mehrstufigen Governance-Struktur angelegt ist (innerhalb derer Rollen und Zuständigkeiten definiert sind). Die konkreten mehrstufigen Vereinbarungen sind je nach Mitgliedsstaat unterschiedlich, doch die Notwendigkeit effektiver Arbeitspartnerschaften zwischen den verschiedenen Akteuren, die am entsprechenden mehrstufigen Bereitstellungssystem beteiligt sind, ist für alle von fundamentaler Bedeutung.

Seit dem „Mainstreaming“ im Jahr 2007 nahm dies an Bedeutung zu, besonders angesichts des Einstiegs von LEADER in die breiter gefasste EPLR-Bereitstellung und die zugehörigen Verwaltungsstrukturen unter Beibehaltung des einzigartigen Ansatzes. Diese signifikante Veränderung bedeutet für alle Beteiligten neue Strukturen, unvertraute Herangehensweisen, andere Konventionen und Kulturen und neue Anforderungen. Die neuen Herausforderungen wurden u. a. in EPLR- und LEADER-Evaluierungen, Arbeitsgruppen und Ausschüssen ausführlich erörtert. Der LEADER-Ansatz als Ganzes beruht darauf, Verbindungen aufzubauen und diese für ländliche Gemeinden nutzbar zu machen. Die Notwendigkeit und die Chance für alle Beteiligten, entsprechend vorzugehen, ist heute größer denn, und das neu hinzugekommene CLLD-Konzept („Lokale Entwicklung unter der Federführung der Bevölkerung“) dürfte diese Priorität weiter stärken. Der Einsatz einer LEADER-Koordinierungsgruppe kann eine einfache und dabei wirksame Basis für den Aufbau von wichtiger Kommunikation, von Arbeitsverbindungen und von Beziehungen darstellen.

Worum handelt es sich und welche Vorteile sind damit verbunden?

Die Relevanz von Koordinierungsgruppen als Hilfsmittel zur Verbesserung des Managements und der Bereitstellung von LEADER wird zunehmend von allen Arten von LEADER-Interessenvertretern erkannt. Derartige Gruppen sind die natürliche Fortsetzung des LEADER-Ansatzes und verbessern sowohl das, was getan wird, als auch die Art und Weise, in der es erfolgt, durch verbessertes Wissen, den Aufbau eines gegenseitigen Verständnisses und starke Arbeitsbeziehungen. Sinn und Zweck solcher Gruppen ist es, zum besseren Funktionieren des Systems beizutragen, indem eine Plattform bereitgestellt wird, auf der verschiedene Akteure zusammenarbeiten, den Fortschritt prüfen, gemeinsame und vereinbarte Lösungen entwickeln, Verbesserungen implementieren und Erfolgsbedingungen schaffen können. Einer der größten Vorteile ist das gegenseitige Vertrauen, das zwischen den verschiedenen Akteuren aufgebaut werden kann.

Solche Gruppen beziehen in der Regel Verwaltungsbehörden, Zahlstellen, LAGs (Präsidenten oder Mitarbeiter) und NLRs, weitere Akteure der ländlichen Entwicklung oder Vertreter anderer Fonds ein. In mancher Hinsicht können sie als Ersatz der ehemaligen Begleitausschüsse des LEADER-Programms und nationaler LEADER-Netzwerke betrachtet werden, die Interessenvertreter an der effektiven Programmbereitstellung beteiligen. Sie können unterschiedlich entstehen; ad hoc, anhand von spezifischen Fragen oder Themengruppen, die sich entwickeln oder geplanter Teil des Gesamtprozesses sind, oder unter Federführung von LAGs, MAs oder NLRs.

Keine zwei Koordinierungsgruppen sind gleich. Sie weisen jedoch ähnliche Funktionen auf, indem sie die Koordination, Verfeinerung und Rationalisierung von Aktivitäten unterstützen und ein Forum für technische Unterstützung und gemeinsame Arbeit bieten. Sie können als einzelne Gruppe fungieren oder themen- oder aufgabenspezifische Arbeitsgruppen einsetzen. Viele unterschiedliche Formate sind denkbar. Koordinierungsgruppen bieten einen dedizierten Raum zur Stärkung der Verbindungen und der Kommunikation zwischen den Akteuren, den Aufbau von Arbeitsbeziehungen und eines gemeinsamen Verständnisses. Sie tragen dazu bei, die Rollen und Zuständigkeiten zu definieren, und koordinieren dabei die verschiedenen Bereitstellungsfunktionen. Darüber hinaus stellen sie einen nützlichen Mechanismus für die externe Koordinierung mit anderen Fonds, Interessengruppen oder Netzwerken dar.

Im Idealfall sollte die Bildung einer LEADER-Koordinierungsgruppe eine Initiative sein, die frühzeitig im Programmablauf ergriffen wird. Während solche Gruppen ein nützliches Hilfsmittel zur Problemlösung darstellen, ist es eindeutig sinnvoll, die Entwicklung von Arbeitsregelungen und -systemen mit diesem Ansatz von Anfang an zu gestalten. Viele der heute aktiven Beispiele nehmen eine überbrückende Rolle zwischen Programmen ein und ermöglichen neben Kontinuität und Organisationsgedächtnis auch Lernen und Verbesserung.

NLRs sind auf unterschiedliche Weise an LEADER-Koordinierungsgruppen beteiligt; dies hängt teilweise von ihrer jeweiligen Struktur ab. Als vorhandenes Tool können sie eine wichtige Basis von Arbeitsverbindungen darstellen. In manchen Fällen initiiert das NLR diese Aktivitäten, in anderen kann es vom MA beauftragt werden, eine solche Gruppe bzw. einen Arbeitsfluss zu entwickeln. Es kann eine spezifische LEADER-Arbeitsgruppe berufen, primär mit LAGs agieren oder eine wichtige Mittlerrolle zwischen den verschiedenen Akteuren übernehmen. Die Koordinierungsrolle der NLRs ist in Mitgliedstaaten mit regionalen EPLR besonders wichtig.

Einsatz und Erfolg derartiger Gruppen ist praktisch überall dort erkennbar, wo LEADER-Fachkräfte zusammenkommen, um verschiedene Elemente des Bereitstellungssystems zu erörtern. Menschen erkennen ihren Wert, und es werden immer wieder Erfolgsbeispiele angeführt. Viele der Beteiligten betrachten dies jetzt als wesentlichen Teil des Ansatzes, besonders wenn es darum geht, für die Zukunft zu lernen. Delegierte des LEADER-Events 2013 führen zahlreiche erfolgreiche Beispiele zum EPLR-Design und der Beteiligung von LAGs an.

• In vielen Ländern werden Koordinierungsgruppen und Ad-Hoc-Arbeitsgruppen eingesetzt, um Erfahrungen aus diesem Programmzeitraum zu sammeln, die in die Planung für 2014-2020 einfließen sollen.
• Das griechische NLR strich die thematische LEADER-Arbeitsgruppe mit MA, PA, LAGs und anderen Interessenvertretern (Regionen, Universitäten, Handelskammern, Junglandwirten) heraus, die an den strategischen Optionen für die lokale Entwicklung arbeitet.
• In Spanien analysieren Koordinierungsgruppen, die aus regionalen MAs, LAGs, LAG-Netzwerke, NLR und PA bestehen, Verwaltungs- und Bereitstellungsprobleme und entwickeln Lösungen als Grundlage für gemeinsam vereinbarte Richtlinien für LEADER 2014-2020.
• Schweden setzt unterschiedliche Hilfsmittel ein und hat weitreichende Erfahrungen in der Nutzung virtueller Thinktanks: Man muss Menschen nicht physisch zusammenbringen, um effektiv zusammen arbeiten zu können.
• Praktische Beispiele wie Projektbesuche und Ausflüge, die Menschen in einer neuen Umgebung zusammenbringen, können das gegenseitige Verständnis vertiefen.
• Vielleicht sind nicht alle Lösungen innerhalb von LEADER vorhanden; vorstellbar ist auch durchaus eine Ausweitung Ihrer Koordinierungsgruppe und der von ihr gesammelten Erfahrung.