El enfoque LEADER
Este informe explica los orígenes del enfoque LEADER, sus características clave (las «siete características» de LEADER) y la transición que se ha producido desde LEADER hasta el desarrollo local participativo (CLLD, por sus siglas en inglés). La sección incluye enlaces a materiales de archivo seleccionados del período LEADER II, que explican estas características tal como se concibieron originalmente.
El acrónimo y el método 
El enfoque LEADER se introdujo en respuesta al fracaso de las políticas tradicionales y descendentes para resolver los problemas a los que se enfrentaban muchas zonas rurales de Europa. El acrónimo «LEADER» deriva de la frase francesa «Liaison Entre Actions de Développement de l'Économie Rurale», que significa «relaciones entre actividades de desarrollo de la economía rural». La idea era movilizar la energía y los recursos de las personas y organizaciones locales y convertir a ambos en actores del desarrollo, más que en beneficiarios, capacitándolos para que contribuyeran al desarrollo futuro de sus z
Este informe explica los orígenes del enfoque LEADER, sus características clave (las «siete características» de LEADER) y la transición que se ha producido desde LEADER hasta el desarrollo local participativo (CLLD, por sus siglas en inglés). La sección incluye enlaces a materiales de archivo seleccionados del período LEADER II, que explican estas características tal como se concibieron originalmente.
Breve historia
LEADER se introdujo como una iniciativa de la Comunidad, esto es, un instrumento financiero especial de la política estructural de la UE destinado a encontrar soluciones nuevas a los problemas específicos que afectaban al conjunto de la UE. En su fase experimental entre 1991 y 1993, en LEADER participaron 217 zonas pertenecientes a un conjunto seleccionado de regiones rurales desfavorecidas. Esta prioridad por las regiones desfavorecidas se aplicó igualmente a LEADER II en los años 1994-1999, aunque el número de GAL aumentó hasta unos 900. Los esperanzadores resultados obtenidos hicieron que la aplicabilidad del método se expandiera en el marco de LEADER+ (2000-2006) para abarcar todos los tipos de zonas rurales. El enfoque fue «incorporado» o generalizado en su cuarto período de programación (2007-2013), pasando a formar parte integral de la política de desarrollo rural de la UE, y abarcando 2 416 territorios rurales a lo largo y ancho de todos los Estados miembros. LEADER se convirtió en un componente obligatorio de todos los programas de desarrollo rural, al que debía asignarse un presupuesto mínimo (5 % en la UE-15, y 2,5 % en la UE-12, esto es, los nuevos Estados miembros salvo Croacia, que se adhirió en 2013). El método se extendió también a nivel temático a la política de pesca en 2007, lo que dio pie a la creación de más de 300 grupos de acción local de pesca (GALP) en 21 Estados miembros.
Para el período de financiación 2014-2020, la aplicabilidad del enfoque LEADER se amplió aún más bajo la forma de desarrollo local participativo (CLLD) en las zonas rurales, pesqueras y urbanas. El CLLD se puede aplicar en el marco del FEADER (como LEADER), del Fondo Europeo Marítimo y de Pesca (FEMP), del Fondo Social Europeo (FSE) y del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), y, siempre que lo permita la programación del Estado miembro en cuestión, los GAL pueden ahora preparar y ejecutar estrategias integradas utilizando múltiples fondos.
De la misma manera que ha ido evolucionando el enfoque LEADER, también lo han hecho sus mecanismos de apoyo; así, las estructuras formales en red, como las redes rurales nacionales y la Red Europea de Desarrollo Rural, proporcionan apoyo técnico y otros servicios en red para los GAL. ELARD, la Asociación Europea LEADER para el Desarrollo Rural, constituye, por su parte, un foro de cooperación internacional de las zonas LEADER.
Las siete características de LEADER
El enfoque o método LEADER se basa en siete características específicas, y su eficacia depende de que todas ellas se encuentren presentes al mismo tiempo y se empleen juntas. Estas siete características definen LEADER como una metodología y la distinguen de los meros programas de financiación.
1. Enfoque ascendente
El enfoque ascendente es el elemento más importante de LEADER: consiste en considerar a los residentes de las zonas locales como los mejores expertos para impulsar el desarrollo de sus territorios. Este enfoque ascendente significa que la comunidad local y los actores locales pueden ayudar a definir una senda de desarrollo para sus zonas que esté acorde con sus necesidades, aspiraciones y planes. El hecho de que esto se lleve a cabo por medio de un enfoque colectivo y delegando la adopción de decisiones, permite a las comunidades coger las riendas del futuro de su propio territorio. Adoptan, así, decisiones sobre la estrategia local y la selección de las prioridades a perseguir. Se anima a una participación activa en todas y cada una de las fases a lo largo del proceso: durante el desarrollo e implementación del GAL y de la estrategia, así como durante su evaluación y revisión. La participación de los actores locales deberá ser equitativa y trasparente, e incluir a la población en su conjunto, así como a grupos de interés en los ámbitos económico, cívico y social, y a instituciones públicas y privadas representativas.
Este enfoque ascendente está consagrado en los reglamentos de la UE por medio de una serie de disposiciones para la animación y la adopción de decisiones que garantizan que ningún grupo de interés pueda tener mayoría.
2. Enfoque basado en la zona
LEADER y el desarrollo local participativo (CLLD) se basan en una manera diferente de hacer las cosas, aunando en un solo enfoque tres elementos: zona, asociación y estrategia de desarrollo local. La zona es la base sobre la que se desarrolla la asociación y la estrategia local: con esta última se crea una visión de futuro positiva para la que se busca el respaldo de una alianza activa de actores locales. En el marco de este «enfoque basado en la zona» o enfoque territorial, el programa financia las prioridades de la zona en su conjunto, y no proyectos o grupos de proyectos específicos (aspecto que contribuye a diferenciarla del «enfoque basado en el proyecto»).
La zona abarca normalmente un territorio pequeño, homogéneo y coherente desde el punto de vista social y funcional, que se caracteriza a menudo por una serie de tradiciones comunes, una identidad local, un sentimiento de pertenencia o unas necesidades y aspiraciones comunes. El hecho de concentrarse tanto en la zona permite que la asociación local trabaje al unísono para identificar y abordar las fortalezas, los retos y las oportunidades locales, movilizando para ello el potencial y los recursos endógenos de la zona.
La zona elegida debe contar con una coherencia y una masa crítica suficientes en lo que respecta a los recursos humanos, financieros y económicos para sostener una estrategia de desarrollo local viable.
La zona debe contar igualmente con unos límites geográficos claramente definidos, aunque, según los principios de LEADER, dichos límites no tienen por qué coincidir con los administrativos (puede que sigan más bien unos criterios funcionales).
Las zonas deben cumplir con los criterios de población de LEADER (entre 10 000 y 150 000 habitantes en la mayoría de los casos, tal como establece el Reglamento de disposiciones comunes de la UE nº 1303/2013), y pueden estar sujetas igualmente a criterios específicos adicionales por parte de los respectivos Estados miembros. Los límites de la zona pueden ser revisados a medida que vayan evolucionando la estrategia y la asociación, dependiendo de las prioridades de desarrollo y de los participantes.
3. Asociación local
Las asociaciones locales para el desarrollo de la zona trabajan a través de un mecanismo de gobernanza específico y estructurado —que en LEADER adopta el nombre de grupo de acción local (GAL)—. Cuando alguien participa en la asociación, ello implica que pasa de ser «beneficiario» pasivo de una política, como ocurría anteriormente, para convertirse en socio activo e impulsor del desarrollo de su zona; se trata de una característica definitoria del desarrollo local participativo.
Es importante apuntar que no hay dos asociaciones que sean iguales en el momento de crearse o a lo largo de su evolución, y que ninguna asociación nace perfectamente formada. Las asociaciones deben adaptarse a sus zonas y a las realidades de su contexto local, y han de reconocer igualmente que generar la confianza y las relaciones de trabajo necesarias conlleva tiempo, esfuerzo y compromiso. Es normal que la composición de la asociación evolucione a medida que lo haga la estrategia y el trabajo del GAL.
Los reglamentos de la UE consagran, no obstante, algunos principios esenciales: así, los GAL deben estar compuestos por socios de los sectores público y privado y de la sociedad civil, tener una composición equilibrada y representar ampliamente los intereses locales y a los diferentes sectores socioeconómicos de la zona. En lo que se refiere a la adopción de decisiones, ningún sector puede representar más del 49 % de la composición de la asociación local (Reglamento de disposiciones comunes de la UE nº 1303/2013). La forma jurídica de los GAL puede variar de un país a otro, pero suelen registrarse a menudo como organizaciones sin ánimo de lucro. Independientemente de cuál sea su forma jurídica, los GAL pueden nombrar al socio que consideren más idóneo para que actúe oficialmente en calidad de órgano responsable.
4. Enfoque integrado y multisectorial
El Reglamento de disposiciones comunes (UE nº 1303/2013) especifica que el CLLD deberá ser llevado a cabo por medio de estrategias de desarrollo local integradas, multisectoriales y territoriales (basadas en la zona). Esta característica, que ha acompañado a sucesivas generaciones de LEADER, la distingue del enfoque utilizado en las políticas agrícolas sectoriales tradicionales de tipo descendente. Como el propio acrónimo LEADER sugiere, su objetivo es construir «relaciones entre las actividades de desarrollo de la economía rural». El objetivo de las asociaciones y sus estrategias de desarrollo local (EDL) es, por tanto, aprovechar los vínculos entre los sectores locales para explotar los efectos multiplicadores potenciales.
De esta manera, se exploran y abordan las necesidades y oportunidades de la zona de una manera integrada a fin de alcanzar los objetivos comunes deseados. Las actuaciones y proyectos contenidos en las estrategias locales deberán, por tanto, estar conectados y coordinados como un conjunto coherente. Pero el hecho de que sean integradas no significa que sean unas estrategias globales que lo abarquen todo: en efecto, las estrategias no deberán tratar de solucionarlo todo a la vez o de conceder a todos los asuntos la misma importancia, ya que algunas cosas escapan del ámbito de influencia o actuación de la esfera local. Así pues, en sus EDL integradas, los GAL deberán seleccionar y concentrarse en aquellos objetivos y actuaciones que añadan valor al apoyo que ya existe y que tengan las mayores posibilidades de contribuir a los cambios que se desean conseguir.
5. Trabajo en red
Las redes constituyen el núcleo y la esencia de LEADER y de su forma de trabajar. El GAL es una red de socios locales que, a través de su estrategia y sus actividades, promueve los vínculos entre los actores locales y otros actores de la cadena de desarrollo. Los beneficios del trabajo en red de LEADER se extienden más allá de este horizonte local: en efecto, las redes locales, nacionales e internacionales han cobrado una importancia cada vez mayor para conectar a las personas, los lugares y las iniciativas del medio rural. Con el advenimiento del CLLD, la creación de redes más amplias que se conectan también con las zonas no rurales puede aportar nuevas posibilidades. En las redes se reúnen sus integrantes para divulgar e intercambiar conocimientos, experiencias, innovaciones, ideas e información, así como para promover el apoyo mutuo, superar el aislamiento y desarrollar las capacidades. El trabajo en red desempeña un importante papel a la hora de estimular y apoyar las actividades de cooperación.
Todos los Estados miembros crean sus redes rurales nacionales (RRN) a través de los programas de desarrollo rural. Aunque están dirigidas a una amplia gama de actores locales, una de las misiones específicas de las RRN es apoyar a los GAL, y algunas contienen incluso subgrupos de GAL. La Red Europea de Desarrollo Rural (REDR) actúa a escala europea, ayudando directamente tanto a las RRN como a los GAL, e incluye un subgrupo LEADER/CLLD.
La Asociación Europea LEADER para el Desarrollo Rural (ELARD) es una organización asociativa internacional sin ánimo de lucro, a la par que foro de cooperación. Entre los miembros de ELARD se incluye un gran número de GAL y muchas de las agrupaciones voluntarias nacionales y regionales de LEADER.
6. Innovación
La búsqueda de la innovación continúa siendo uno de los elementos más interesantes y novedosos, y al mismo tiempo complejos, del enfoque LEADER. Buscar y fomentar soluciones nuevas e innovadoras a los problemas locales o para aprovechar las oportunidades, ha constituido una parte esencial de LEADER desde sus inicios. La innovación se aplica al trabajo, a los tipos de actividades apoyadas, a los productos o servicios desarrollados, etc., pero también, y de una manera importante, a la manera de realizar las cosas. De hecho, y al principio, el enfoque LEADER constituía en sí mismo la principal innovación.
Todos los GAL deben aportar nuevos elementos y soluciones al desarrollo de su territorio; ello es aplicable tanto a la estrategia y su ejecución como a las estructuras y procedimientos de animación, así como a la toma de decisiones y a la selección de proyectos. No todas las ideas innovadoras van a tener éxito, por supuesto: habrá que evaluar los proyectos siempre de una manera cuidadosa, pero también se deberá incluir un nivel permisible de riesgo en las decisiones del GAL. Si los GAL crean las condiciones adecuadas y cultivan cuidadosamente ideas nuevas y frescas, podrán producir cambios sustanciales y sostenidos y aportar beneficios a sus territorios, objetivos que constituyen el verdadero valor añadido para el que ha sido diseñado LEADER.
7. Cooperación
La cooperación interterritorial e internacional añade una dimensión más amplia al desarrollo local en las zonas rurales. La cooperación va más allá del trabajo en red: se trata de involucrar a la población local y a los grupos de acción local para que trabajen con otros actores a fin de llevar a cabo un proyecto conjunto. Entre dichos actores cabe citar a otros grupos LEADER o a grupos formados de manera similar en otra región o Estado miembro, en el marco de un Fondo Estructural y de Inversión Europeo (Fondo EIE) diferente, o incluso en un país no perteneciente a la UE.
La cooperación no es, por supuesto, un fin en sí misma: debe existir un propósito y un beneficio claros cuando se trabaje con otros. La cooperación con otras regiones puede representar una excelente fuente de innovación y de transferencia de conocimientos para la población local. La cooperación LEADER permite a las zonas rurales abordar y aprovechar su diversidad, introduciendo perspectivas e ideas nuevas de otras zonas, e importando y exportando enfoques de éxito y buenas prácticas.
Aunque los beneficios de la cooperación puedan ser considerables, también lo son los desafíos que plantea su implementación. Por eso es importante planificar cuidadosamente, escoger los asuntos adecuados y a los socios apropiados, y aprovechar el apoyo ofrecido a través de las redes rurales nacionales y la REDR.
LEADER, renovado
¿Es necesario realmente renovar o revitalizar LEADER? ¿Por qué es importante que continuemos todos planteándonos esta cuestión?
Durante el período 2007-2013 de los PDR surgió la preocupación de que el enfoque LEADER se estaba viendo comprometido por su integración en otras políticas de la UE. El enfoque tan orientado a LEADER que emergió en las medidas definidas en el marco de los programas de desarrollo rural limitó las posibilidades de los GAL para ejecutar proyectos integrados e innovadores. Los elementos que habían hecho tan diferente a LEADER se vieron restringidos o incluso se perdieron; las restricciones se produjeron, concretamente, en la innovación y en las intervenciones a pequeña escala, aspectos clave ambos del valor añadido de LEADER.
Muchos GAL experimentados encontraron dichos cambios difíciles de gestionar y muy exigentes en tiempo y recursos; a otros les fue difícil adaptar su experiencia, y la mayor parte de los nuevos GAL no tenía experiencia previa con la que comparar. La crisis económica de 2008 y las subsiguientes políticas de austeridad han contribuido quizá a que la gente se haya vuelto más reacia al riesgo, a que sea más arduo obtener financiación complementaria y a que la participación sea más difícil de justificar.
LEADER es un enfoque adaptable y dinámico, un proceso en búsqueda constante de mejora, y está diseñado para enfrentarse a desafíos. Si se actualiza y refuerza el enfoque, intentando que el método trabaje en pos del cambio, LEADER podrá hacer frente a dichos retos, optimizar la participación ascendente y mejorar aquellos elementos que contribuyen a crear valor añadido. Pero esto es algo que no ocurrirá por sí solo: si queremos que LEADER sea un método más sólido, tendremos que trabajar en ello —ser simplemente un GAL y cumplir con las formalidades no basta—. Las autoridades de gestión no pueden depender únicamente de los GAL, también tienen que ayudar a hacer posible esta renovación.
Si LEADER ha de desempeñar ese papel catalizador que muchos identifican como su principal punto fuerte, entonces sin duda todos aquellos involucrados tienen que analizar cómo LEADER implica a otros actores y trabaja con ellos. Los GAL deben, por tanto, plantearse preguntas a sí mismos, efectuar controles de mantenimiento, hacer balance de su situación, analizar en qué punto se encuentran, detectar los problemas, identificar las posibles soluciones y planificar en consecuencia. Si bien la mayoría de las actuaciones que sugerimos aquí están destinadas a los GAL, las autoridades de gestión también tienen que estar dispuestas a escuchar y analizar cómo ellas mismas contribuyen al proceso. Resulta por ello esencial planificar una estrategia en este sentido, dado que esta no va a surgir nunca de manera espontánea.
He aquí algunos de los puntos o cuestiones clave que podría tener en cuenta a la hora de examinar su enfoque LEADER, y cómo revitalizarlo o renovarlo.
El ciclo de vida de los GAL
Los GAL son asociaciones dinámicas, y todas las asociaciones tienen su propio ciclo de vida. Las asociaciones en el seno de LEADER no solo evolucionan con el tiempo en lo que respecta a su funcionamiento, sino también en relación con las tareas a realizar en las diferentes etapas del programa. Reflexionar sobre cómo planificar y apoyar estos cambios ayudará a garantizar que el GAL permanezca involucrado y comprometido en todo momento. En este contexto, merece la pena plantearse el uso de un modelo de desarrollo de asociaciones de probada eficacia, denominado Tuckman: «Forming, Storming, Norming, Performing» (formación, conflicto, establecimiento de normas, actuación).
GAL nuevo o GAL actualizado
Que el hecho de garantizar la continuidad entre los diferentes períodos de programación sea un aspecto extremadamente importante ha llegado a considerarse un tópico; pero, si analizamos el GAL como una entidad, ¿sería necesario quizá poner en cuestión dicha afirmación? Como ningún GAL tiene garantizada su continuidad como GAL LEADER, a la hora de planificar el futuro, ¿por qué no ver el mismo como una oportunidad para actualizar o renovar el GAL? ¿Cómo optimiza el GAL la experiencia esencial, los conocimientos y la comprensión analítica que aportan sus miembros a nivel local? La entrada de sangre nueva o un cambio de orientación pueden aportar nuevas energías vitales y un enorme impulso: un GAL más representativo e inclusivo no solo involucrará a nuevas personas, sino que también puede abrir nuevas oportunidades, aportar nuevos recursos, ideas e innovaciones, y, al reforzar las conexiones locales, fomentar la participación de más personas.
Renovar o reforzar la aplicación de los principios
¿Qué significa esto en la práctica? En pocas palabras, significa analizar las siete características del enfoque LEADER y la manera en que el GAL las está aplicando. Lleve a cabo una revisión de su actividad: ¿qué es lo que se supone que cada característica ha de conseguir? ¿Se está implementando el enfoque como estaba previsto? ¿Cuál es el valor añadido que está intentando lograr a través de LEADER? ¿Está utilizando todas las características? ¿Cómo las está implementando? ¿En la manera en la que el GAL trabaja en grupo, con otros actores, con proyectos? ¿Lo está haciendo de una manera coherente? ¿Está llevando a cabo una selección cuidadosa? ¿Son algunos aspectos más difíciles que otros y, de ser así, por qué? ¿Qué está funcionando bien y qué no tan bien, y por qué? ¿Está en situación de dar respuestas a nivel local y de una manera flexible? ¿Está realizando un seguimiento de todo ello?
Una vez que haya revisado bien todo lo que está haciendo podrá identificar los ámbitos que se pueden mejorar y dónde se puede reforzar el valor añadido, y elaborar su plan en consecuencia.
Diseño integrado
Si su deseo es optimizar el enfoque LEADER, este tendrá que estar bien integrado en el modo en que opera el GAL, en sus acciones y en la manera de trabajar con otros actores a nivel local y dentro del sistema de aplicación. Una consideración fundamental aquí es pensar desde la perspectiva del beneficiario: ¿cómo se consigue su participación, cómo se le consulta y se le implica, y cómo se le ayuda a obtener los resultados deseados? Planificar sobre la base de estos criterios coloca el enfoque LEADER en el centro de la estrategia de desarrollo local del GAL, y la refuerza mediante el método de implementación y el plan operativo. Resulta vital que ello se utilice como una verdadera herramienta dinámica que permita y amplíe la participación local, incremente el respaldo y el sentido de apropiación de la comunidad y contribuya, por ende, a que la estrategia de desarrollo local, el enfoque y los resultados obtenidos sean siempre y en todo momento lo más pertinentes posible.
Ampliar la participación
Una manera fundamental de actualizar LEADER es atrayendo a nuevas personas e ideas. Una de las críticas más comunes hechas al enfoque es que a veces tiende a ser un círculo un poco cerrado, una especie de club exclusivo reservado a gente experta, y que no es lo suficientemente inclusivo. Como enfoque de desarrollo ascendente y participativo que es, LEADER debería estar abierto a una participación más amplia, ya sea por medio de la introducción de sangre nueva en el GAL o encontrando nuevas formas de trabajar que permitan la participación de más gente.
Una estrategia de comunicación eficaz constituye un elemento clave en este sentido: quizá nuevas formas de presentar la información como en exposiciones itinerantes por el territorio, u otras maneras de compartir las verdaderas lecciones y beneficios del modo de actuar de LEADER. Otro camino es encontrar la manera de atraer a beneficiarios potenciales que normalmente no accederían a financiación pública, es decir, los «sospechosos no habituales», y conseguir que aporten sus ideas. El enfoque más centrado en la animación existente en el programa 2014-2020, otorga a los GAL el mandato y los recursos necesarios para permitir que LEADER amplíe su alcance llegando a personas, ideas y recursos nuevos. ¿Cómo va a hacerse todo esto? ¿Y cómo puede reforzarse? ¿Quizá por medio de un plan de animación o de un grupo de apoyo a la animación de la RRN? En cualquier caso, no deje este asunto al azar, ya que es demasiado importante, y hacerlo bien puede mejorar mucho el proceso de apoyo al desarrollo de proyectos eficaces y estratégicos.
Los GAL tienen igualmente la oportunidad de utilizar herramientas específicas como criterios particulares de admisibilidad para, por ejemplo, fomentar proyectos a pequeña escala, innovadores, complejos o integrados. Y esto se aplica no solo al FEADER sino también a las posibilidades dentro del CLLD. Se puede recurrir a cuotas o a criterios concretos para garantizar la participación de grupos específicos, como mujeres, jóvenes, el sector privado, etc.
Consulta inclusiva
El proceso de consulta para preparar y revisar la estrategia de desarrollo local proporciona a los GAL una oportunidad ideal para ponerse en contacto con nuevas personas y organizaciones, y lograr su participación. Permite explorar no solo cuáles son las necesidades y oportunidades de desarrollo, sino también cómo pueden contribuir y participar las personas. Si los GAL desean llegar a nuevos destinatarios, tendrán que analizar la manera de contactar con ellos y de animarlos a participar. Una política de puertas abiertas no es suficiente: son muchas las barreras que, como la distancia, el transporte, las fechas, el cuidado de los hijos, el horario escolar o incluso el idioma, pueden actuar como factores disuasorios. La gente necesita ser invitada, tener permiso para contribuir. Piénsenlo detenidamente: ¿cómo puede ayudar a las personas a contribuir, de qué herramientas, métodos y medios puede servirse?
Estos son tan solo algunos de los enfoques a los que los GAL pueden recurrir para mantenerse tan actualizados y relevantes como sea posible, buscando y aportando valor añadido y generando una verdadera participación ascendente. No se trata, sin embargo, de enfoques de un solo uso, sino que, al igual que ocurre con la estrategia de desarrollo local, son enfoques y herramientas dinámicos que, si se gestionan adecuadamente, contribuyen a nutrir el proceso constante de renovación.
LEADER y CLLD
El éxito de LEADER en las zonas rurales llevó a otros Fondos EIE a abrir la posibilidad de aplicar dicho enfoque en otros tipos de zonas. En el período 2007-2013 se transfirió con éxito al Fondo Europeo de Pesca (denominado desde 2014 Fondo Europeo Marítimo y de Pesca, FEMP). Desde 2014 ha estado igualmente disponible en el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) y en el Fondo Social Europeo (FSE). La aplicación del enfoque solo resulta obligatoria, no obstante, en el FEADER.
Para esta aplicación más amplia se utiliza ahora el término de desarrollo local participativo (CLLD, por sus siglas en inglés). LEADER, con su clara alusión a las zonas rurales, continúa utilizándose para el CLLD en el FEADER. Desde 2014 ha sido posible que una única estrategia de desarrollo local (EDL) sea apoyada por varios fondos de la UE (concepto conocido como CLLD multifondo). En los Estados miembros que lo han adoptado, los GAL (rurales, urbanos y de pesca) pueden explorar el potencial del enfoque CLLD para integrar de manera global las necesidades y soluciones locales. También permite que el apoyo de LEADER se pueda coordinar mejor con el apoyo al desarrollo local de otros fondos de la UE, y reforzar así los vínculos entre las zonas rurales, urbanas y de pesca.
A fin de garantizar la coherencia de las EDL y de las iniciativas entre los distintos fondos de la UE, se ha elaborado y establecido un marco mínimo de normas comunes en el Reglamento de disposiciones comunes. La Comisión Europea ha desarrollado igualmente dos conjuntos de orientaciones no vinculantes para la aplicación del CLLD:
Fondos Estructurales y de Inversión Europeos – Orientaciones para los Estados miembros y las autoridades del programa sobre desarrollo local participativo en los Fondos Estructurales y de Inversión Europeos (septiembre de 2018) [PDF]
Fondos Estructurales y de Inversión Europeos – Orientaciones sobre desarrollo local a cargo de las comunidades locales para los agentes locales (septiembre de 2018) [PDF]
