L'approche LEADER
Ce briefing explique les origines de l'approche LEADER, ses particularités essentielles (les « sept caractéristiques » de LEADER) et la transition qui s'est opérée depuis LEADER vers le développement local mené par les acteurs locaux (CLLD). Il comporte des liens vers des documents archivés de la période de LEADER II qui expliquent ces caractéristiques telles que conçues à l'origine.
-
L'acronyme et la méthode 
L'approche LEADER a été créée en réponse à l'échec des politiques descendantes traditionnelles utilisées pour s'attaquer aux problèmes de nombreuses zones rurales d'Europe. L'acronyme « LEADER » provient de l'expression « Liaison entre actions de développement de l'économie rurale ». L'idée à la base de l'approche était de mobiliser le dynamisme et les ressources des personnes et des organisations locales en tant qu'acteurs plutôt que bénéficiaires du développement, en leur permettant de contribuer au développement futur de leurs zones rurales grâce à la constitution de partenariats de groupes d'action locale (GAL) établis, au niveau des zones, entre les secteurs public, privé et la société civile. En 1990, lorsqu'il a été initialement proposé par un groupe de fonctionnaires à la Commission européenne, le concept de LEADER consistant à impliquer les acteurs locaux et à les mettre en liaison était une nouveauté.
Ces groupes d'action locale sont l'outil principal de l'application de l'approche LEADER du développement des zones, qui suppose la participation directe des représentants locaux au développement et à la mise en œuvre des stratégies locales, à la prise de décision et à l'affectation des ressources. La valeur ajoutée de cette approche est associée à l'autonomisation locale par le développement et la mise en œuvre de stratégies locales, ainsi que l'affection des ressources.
-
Bref historique
LEADER a été créé en tant qu'initiative communautaire, c.-à-d. un instrument financier spécial de la politique structurelle de l'UE conçu pour trouver de nouvelles solutions à des problèmes spécifiques touchant l'ensemble de l'UE. Dans sa phase expérimentale, entre 1991 et 1993, LEADER a vu la participation de 217 zones dans des régions rurales défavorisées qui avaient été désignées. Cette orientation sur les régions défavorisées a également caractérisé LEADER II, entre 1994 et 1999, même si le nombre de GAL a augmenté pour atteindre environ 900. Au vu des résultats encourageants, l'applicabilité de la méthode a été étendue à tous les types de zones rurales dans le cadre de LEADER+ (2000-2006). Pour sa quatrième période de programmation (2007-2013), l'approche a été intégrée en tant que partie intégrante de la politique de développement rural de l'UE, couvrant ainsi 2 416 territoires ruraux de tous les États membres. Elle est devenue une composante obligatoire de tous les programmes de développement rural, avec une dotation budgétaire minimale (5 % dans l'UE-15 et 2,5 % dans l'UE-12, c.-à-d. les nouveaux États membres à l'exclusion de la Croatie, qui est entrée en 2013). En 2007, la méthode a aussi été étendue, sur un mode thématique, à la politique de la pêche, avec la constitution de plus de 300 groupes d'action locale des zones de pêche et d'aquaculture (GALPA) dans 21 États membres.
Pour la période de financement 2014-2020, l'applicabilité de l'approche LEADER a encore été étendue au moyen du développement local mené par les acteurs locaux (CLLD) dans les zones rurales, urbaines et de pêche. Le CLLD peut être appliqué au titre du FEADER (comme avec LEADER), du Fonds européen pour les affaires maritimes et la pêche (FEAMP), du Fonds social européen (FSE) et du Fonds européen de développement régional (FEDER). De plus, lorsque la programmation de l'État membre le permet, les GAL peuvent maintenant élaborer et mettre en œuvre des stratégies intégrées faisant usage de plusieurs fonds.
Tout comme LEADER, les mécanismes d'appui à cette approche se sont développés ; les structures formelles de travail en réseau, mobilisées à travers les réseaux ruraux nationaux et le Réseau européen de développement rural, offrent aux GAL des assistances techniques et d'autres services de réseautage. ELARD, l'Association européenne Leader pour le développement rural, est un forum de coopération internationale mis à la disposition des zones LEADER.
L'approche LEADER : Guide de base (2006)
Les sept caractéristiques de LEADER
L'approche ou méthode LEADER repose sur sept caractéristiques spécifiques et dépend de la présence et de l'application simultanées de toutes ces caractéristiques. Ces sept caractéristiques définissent LEADER en tant que méthodologie bien distincte d'un simple programme de financement.
Vidéo sur les principes de LEADER (2012)
-
1. Approche ascendante
L'approche ascendante est inscrite au cœur de LEADER. Pour LEADER, les personnes locales sont les meilleurs experts pour pousser le développement de leur territoire. Selon cette approche ascendante, la communauté locale et les acteurs locaux peuvent contribuer à définir pour leur zone un parcours de développement qui soit cohérent avec leurs besoins, leurs attentes et leurs plans. Pour ce faire, une démarche collective dotée d'une prise de décision déléguée leur permet de prendre en charge l'avenir de leur propre zone. Ils prennent des décisions sur la stratégie locale et le choix des priorités à poursuivre. La participation active est encouragée à chaque étape du processus : pendant l'élaboration, la mise en œuvre, l'évaluation et le réexamen du GAL et de sa stratégie. L'implication des acteurs locaux doit être équitable et transparente, y compris pour la population au sens large, les groupes d'intérêt économique, civique et social, ainsi que les organismes publics et privés représentatifs.
Cette approche ascendante est établie dans les règlements de l'UE, qui prévoient des dispositions concernant l'animation et la prise de décision veillant à ce qu'aucun groupe d'intérêt ne puisse détenir la majorité.
-
2. Approche par zone
LEADER et le développement local mené par les acteurs locaux reposent sur une façon différente de procéder, en liant au sein d'une même approche les trois éléments que sont la zone locale, le partenariat et la stratégie de développement. La zone est à la base du développement du partenariat local et de la stratégie locale, ce qui crée une vision positive d'une structure qui peut être appuyée par une alliance active de parties prenantes locales. Avec l'« approche par zone », le financement du programme cible les priorités de l'ensemble d'une zone, non pas celles de projets spécifiques ou de groupes de projets, marquant la distinction par rapport à une « approche par projet ».
Une zone est normalement un territoire de petite taille, homogène, ayant une cohésion sociale et fonctionnelle, souvent caractérisé par des traditions communes, une identité locale, un sens d'appartenance ou des besoins et des attentes communs. Une telle zone qui sert de référence permet au partenariat local de travailler ensemble afin de déterminer les atouts, les défis et les possibilités au niveau local et de s'y atteler, en mobilisant le potentiel et les ressources endogènes de la zone.
La zone choisie doit avoir suffisamment de cohérence et de masse critique sur le plan des ressources humaines, financières et économiques pour permettre une stratégie de développement local viable.
Selon le principe LEADER, la zone doit avoir des limites géographiques clairement définies, mais celles-ci ne doivent pas nécessairement correspondre aux limites administratives, des limites fonctionnelles étant peut-être plus utiles.
Les zones doivent répondre au critère de population de LEADER (entre 10 000 et 150 000 personnes dans la plupart des cas, comme énoncé dans le règlement (UE) n° 1303/2013 portant dispositions communes) et peuvent aussi devoir satisfaire à des critères spécifiques des États membres. Les limites d'une zone peuvent être revues au fur et à mesure que la stratégie et le partenariat se développent, en fonction des priorités de développement et des acteurs impliqués.
-
3. Partenariat local
Les partenariats locaux créés pour le développement d'une zone fonctionnent selon un mécanisme de gouvernance structuré et spécifique ; dans le cadre de LEADER, un tel partenariat est appelé « groupe d'action locale » (GAL). La participation au partenariat suppose que les personnes qui étaient précédemment des « bénéficiaires » passifs d'une politique deviennent des partenaires actifs et des moteurs du développement de leur zone ; c'est là une caractéristique essentielle du développement local mené par les acteurs locaux.
Il importe de noter qu'il n'existe pas deux partenariats semblables au niveau de leur origine ou développement, et qu'aucun partenariat n'est parfait dès sa constitution. Les partenariats doivent convenir à leur zone et aux réalités de leur contexte local, et leurs membres doivent être conscients du fait qu'il faut du temps, des efforts et de l'engagement pour bâtir la confiance nécessaire et des relations de travail. Il est normal que les membres du partenariat évoluent au fur et à mesure du développement de la stratégie et du travail du GAL.
Certains principes fondamentaux ont cependant été inscrits dans les règlements de l'UE. Un GAL doit associer les partenaires publics et privés et de la société civile, être bien équilibré et représentatif des groupes d'intérêt locaux et des différents secteurs socioéconomiques de la zone. Au niveau de la prise de décision, aucun secteur ne peut représenter plus de 49 % des membres du partenariat local (règlement (UE) n° 1303/2013 portant dispositions communes). Bien que la forme juridique du GAL puisse varier d'un pays à l'autre, il s'agit souvent d'une organisation enregistrée sans but lucratif. Quelle que soit sa forme juridique, le GAL peut désigner un partenaire qui agira comme son organisme officiellement responsable.
-
4. Stratégie intégrée et multisectorielle
Le règlement ((UE) n° 1303/2013) portant dispositions communes précise que le CLLD s'effectue au moyen de stratégies intégrées et multisectorielles de développement local. Cette approche bien distincte des traditionnelles politiques agricoles sectorielles descendantes a été caractéristique des générations successives de LEADER. Comme l'acronyme LEADER le laisse entendre, il s'agit d'établir des « liaisons entre actions de développement de l'économie rurale ». Les partenariats et leurs stratégies de développement local (SDL) ont donc pour but de tirer parti des liaisons entre les secteurs locaux pour exploiter les effets multiplicateurs potentiels.
Ce faisant, ils étudient les besoins et possibilités de la zone et y répondent de façon intégrée afin d'atteindre les objectifs communs visés. Les actions et les projets contenus dans les stratégies locales doivent donc être liés et coordonnés en un ensemble cohérent. Intégration ne signifie toutefois pas inclusion de tout. Les stratégies ne doivent pas tenter de s'atteler à tous les objectifs en même temps ni de donner la même importance à chacun. Certains points ont une portée trop locale pour être intégrés dans la stratégie. Dans leurs SDL intégrées, les GAL doivent faire des choix et se focaliser sur les objectifs et les actions propres à ajouter de la valeur aux aides qui existent déjà et ont le plus de chances de contribuer aux changements souhaités.
-
5. Travail en réseau
Le travail en réseau se trouve au cœur du concept du LEADER et de son mode de fonctionnement. Le GAL est un réseau de partenaires locaux qui, par sa stratégie et ses activités, encourage les liaisons entre les acteurs locaux et d'autres intervenants de la chaîne de développement. Mais les avantages à travailler en réseau dans le cadre de LEADER vont bien plus loin que cet horizon local : les réseaux locaux, nationaux et internationaux deviennent de plus en plus importants pour créer des liens entre les personnes, les lieux et les actions en milieu rural. Avec l'avènement du CLLD, la constitution de réseaux plus vastes ayant des liens avec des zones non rurales peut ouvrir de nouvelles possibilités. Grâce au travail en réseau, les acteurs s'impliquent ensemble pour diffuser et partager leurs connaissances, leur expérience, les innovations, les idées et informations, pour développer l'appui de pairs, surmonter l'isolement et renforcer leurs capacités. Le travail en réseau joue un important rôle de stimulation et de soutien des activités de coopération.
Des réseaux ruraux nationaux (RRN) ont été constitués dans tous les États membres par l'intermédiaire des programmes de développement rural. Bien qu'ils soient destinés à une palette plus large de parties prenantes rurales, leurs attributions comprennent spécifiquement l'appui aux GAL, et certains impliquent des sous-groupes de GAL. Le Réseau européen de développement rural (REDR) agit au niveau européen en aidant directement à la fois les RRN et les GAL. Il comporte un sous-groupe LEADER / CLLD.
L'Association européenne Leader pour le développement rural (ELARD) est une organisation de membres internationale non lucrative et un forum de coopération. On trouve parmi ses membres un grand nombre de GAL et de groupements nationaux et régionaux LEADER de nature bénévole.
-
6. Innovation
La quête d'innovation reste l'une des facettes les plus passionnantes, innovantes et pourtant exigeantes de l'approche LEADER. Dès sa création, LEADER a jugé primordial de rechercher et d'encourager des solutions nouvelles et innovantes aux problèmes locaux ou de tirer parti des possibilités existantes. Ce concept d'innovation s'applique aux actions, aux types d'activités soutenues, aux produits ou services développés, etc., mais aussi – aspect capital – à la manière d'agir. D'ailleurs, au départ, l'approche LEADER a été en soi la principale innovation.
Chaque GAL doit tâcher d'apporter de nouveaux éléments et solutions au développement de son territoire. Cette mission s'applique au niveau de sa stratégie, de ses structures et processus de mise en œuvre et d'animation, ainsi que de sa prise de décision et sa sélection de projets. Bien entendu, chaque idée innovante ne peut aboutir à une réussite et il faut toujours évaluer les projets avec soin, mais un niveau de risque admissible doit être pris en compte dans les décisions du GAL. En créant des conditions propices et en développant correctement les idées nouvelles, les GAL peuvent apporter des changements et bénéfices substantiels et durables à leurs territoires, ce qui constitue la véritable valeur ajoutée pour laquelle l'approche LEADER a été conçue.
-
7. Coopération
La coopération interterritoriale et internationale ajoute une dimension plus large au développement local des zones rurales. La coopération va plus loin que le travail en réseau, car elle encourage les habitants et les groupes d'action locale à travailler avec d'autres pour entreprendre un projet commun. Ce projet commun peut se construire avec d'autres groupes LEADER ou avec un groupe constitué de façon similaire dans une autre région, un autre État membre, au titre d'un autre Fonds structurel et d'investissement européen (Fonds ESI), voire dans un pays hors UE.
La coopération n'est évidemment pas une fin en soi : il doit y avoir une finalité et un bénéfice clairs à retirer du travail avec d'autres. La coopération avec d'autres régions peut être une excellente source d'innovation et de transfert de connaissances pour les habitants d'une zone. La coopération LEADER permet aux zones rurales de tenir compte et de tirer parti de leur diversité en introduisant de nouvelles perspectives et points de vue provenant d'autres zones, en important et exportant les approches couronnées de succès et les bonnes pratiques.
Les bénéfices de la coopération peuvent être considérables, mais les difficultés de sa mise en œuvre peuvent l'être également. C'est pourquoi il importe de la planifier avec soin, de choisir des thèmes pertinents et des partenaires appropriés, ainsi que de tirer parti de l'aide offerte par l'intermédiaire des réseaux ruraux nationaux et du REDR.
Renouvellement de LEADER
Faut-il vraiment renouveler ou redynamiser l'approche LEADER ? Pourquoi est-ce important que nous continuions tous à nous poser cette question ?
Pendant la période 2007-2013 du PDR, des préoccupations ont été exprimées quant au fait que l'approche LEADER serait compromise par l'intégration. Pour LEADER, l'accent qui a été placé sur les mesures définies au titre du programme de développement rural a limité les possibilités des GAL de mettre en œuvre des projets intégrés et innovants. Les éléments qui faisaient de LEADER une approche si différente s'estompaient ou disparaissaient. Des contraintes portaient en particulier sur l'innovation et les interventions à petite échelle, deux aspects fondamentaux de la valeur ajoutée de LEADER.
Selon de nombreux acteurs, les GAL avaient du mal à gérer ces changements exigeants en temps et en ressources, et certains éprouvaient du mal à adopter de nouvelles pratiques ; la grande majorité des nouveaux GAL ne possédait pas d'expérience antérieure permettant la comparaison. La crise économique de 2008 et les politiques d'austérité qui en ont découlé ont peut-être rendu les gens plus frileux face aux risques, les cofinancements plus ardus à trouver et l'implication plus difficile à justifier.
LEADER est une approche adaptable et dynamique, un processus en quête constante d'amélioration qui a été conçu pour relever les défis. En remaniant et renforçant l'approche LEADER pour lui permettre d'amener des changements, elle deviendra capable de relever ces défis, d'optimiser la participation ascendante et tous les éléments qui contribuent à apporter une valeur ajoutée. LEADER n'arrivera toutefois pas à ce résultat de façon spontanée. Si nous voulons une approche plus forte, nous devons y travailler ; se contenter d'exister en tant que GAL et de suivre le mouvement ne suffira pas. Les autorités de gestion ne peuvent pas compter uniquement sur les GAL : elles-mêmes doivent contribuer à rendre ce renouvellement possible.
Si LEADER doit jouer le rôle catalyseur que beaucoup considèrent comme son grand atout, les acteurs concernés devront à l'évidence réfléchir aux façons d'entrer en relation et de travailler avec d'autres. Les GAL doivent donc se poser des questions, effectuer des contrôles de maintenance, faire le bilan de leur situation, analyser où ils en sont, identifier les problèmes, les solutions et un plan possible. Même si la majorité des actions suggérées ici relèvent des GAL, les autorités de gestion doivent aussi se préparer à écouter des suggestions et à examiner comment elles contribuent au processus. La situation ne se réglera pas d'elle-même, il est impératif d'adopter une approche planifiée.
Voici une série de points ou de problèmes essentiels qu'il serait utile de prendre en compte quand vous examinerez votre approche LEADER et déterminerez comment la redynamiser ou la renouveler.
-
Le cycle de vie du GAL
Un GAL est un partenariat dynamique et, à l'instar de tout partenariat, il a son propre cycle de vie. Dans le cadre de LEADER, le partenariat évolue non seulement avec le temps dans sa façon de fonctionner, mais aussi en rapport avec les tâches réalisées aux différents stades du programme. Réfléchir à la façon de planifier et de soutenir ces changements aidera le GAL à rester impliqué et engagé. Connu de longue date, le modèle « Tuckman » de développement de partenariat – « Naissance - Turbulence - Normalisation - Performance » – vaut la peine d'être considéré ici.
-
Un GAL nouveau ou remanié ?
La nécessité impérative d'assurer la continuité entre les périodes de programmation est devenue une évidence. Mais si l'on examine le GAL en tant qu'entité, cette nécessité devra éventuellement être remise en question. Aucun GAL ne peut se targuer d'une continuité garantie en tant que GAL LEADER. Si l'on regarde vers l'avenir, pourquoi ne pas envisager la possibilité de remanier ou de renouveler le GAL ? Comment le GAL optimise-t-il l'essence de l'expérience locale, des connaissances et des éclairages analytiques apportés par ses membres ? Un apport de sang neuf ou un changement d'orientation peut insuffler une nouvelle énergie et un nouveau dynamisme nécessaire au maintien du GAL. S'il devient plus représentatif et inclusif, le GAL non seulement impliquera de nouvelles personnes, mais pourra aussi ouvrir de nouvelles possibilités, apporter de nouvelles ressources, idées et innovations et, en renforçant les liaisons locales, encourager encore d'autres acteurs à s'y associer.
-
Renouveler ou renforcer l'application des principes
Qu'entend-on par cela dans la pratique ? Pour l'exprimer simplement, cela signifie examiner les sept caractéristiques de l'approche LEADER et la façon dont le GAL les met en œuvre. Passez la situation en revue : à quoi chaque caractéristique est-elle censée aboutir ? L'approche est-elle mise en œuvre comme prévu ? Quelle valeur ajoutée cherchez-vous à créer à travers LEADER ? Utilisez-vous toutes les caractéristiques ? Comment les mettez-vous en œuvre ? Cela dans la façon dont le GAL travaille en tant que groupe, avec d'autres et avec des projets. Dans ce cadre, travaillez-vous avec cohérence ? Travaillez-vous en faisant des sélections ? Certains aspects sont-ils plus difficiles que d'autres ? Si oui, pourquoi ? Qu'est-ce qui fonctionne bien, ou moins bien, et pourquoi ? Êtes-vous capables d'offrir une réponse locale et flexible ? Réalisez-vous un suivi de cette réponse ?
Après avoir passé en revue ce que vous faites, vous pourrez déterminer ce qui peut être amélioré, où la valeur ajoutée peut être renforcée, puis élaborer votre plan en conséquence.
-
Une conception bien pensée
Si vous avez décidé d'optimiser l'approche LEADER, vous devrez l'intégrer correctement dans le mode de fonctionnement du GAL, dans ses actions et dans sa façon de travailler avec d'autres acteurs au niveau local et au sein du système de mise en œuvre. À cet égard, il est impératif de réfléchir du point de vue du bénéficiaire : comment est-il engagé dans le processus ? Comment est-il consulté et impliqué ? Comment l'aide-t-on à atteindre le résultat visé ? En réalisant la planification sur cette base, on place l'approche LEADER au cœur de la stratégie de développement local du GAL et on la renforce à travers la méthode de mise en œuvre et le plan opérationnel. Il est primordial d'utiliser la planification comme un outil concret et dynamique pour permettre et élargir la participation locale, l'approbation et l'appropriation par la communauté et, ce faisant, renforcer la pertinence de la stratégie de développement local, de l'approche et des résultats atteints.
-
Élargir l'implication des acteurs
Une façon importante de remanier LEADER consiste à obtenir l'implication de nouvelles personnes et l'intégration de nouvelles idées. Une critique fréquemment entendue au sujet de l'approche est qu'elle peut être ressentie comme un club fermé, réservé à certains initiés, et qu'elle n'est pas suffisamment inclusive. En tant qu'approche de développement de type ascendant et participatif, LEADER doit s'ouvrir à une participation plus large, que ce soit en apportant du sang neuf dans le GAL ou en trouvant de nouvelles façons d'agir pour permettre aux gens d'y participer.
Une approche efficace de la communication est un élément clé d'un tel élargissement de la participation. Elle peut, par exemple, prévoir de nouveaux modes de présentation de l'information, comme une tournée sur les routes locales ou d'autres façons de partager les enseignements réels et les bénéfices de l'approche LEADER. Trouvez des moyens d'impliquer des bénéficiaires potentiels qui n'auraient autrement pas accès à des financements publics – « les suspects inhabituels » – et qui viendraient présenter leurs idées. L'accent plus prononcé mis sur l'animation dans les programmes 2014-2020 fournit aux GAL le mandat et les ressources pour étendre la portée de LEADER à de nouvelles personnes, idées et ressources. Comment s'y prendre ? Et comment renforcer ce processus ? Éventuellement au moyen d'un plan d'animation ou d'un groupe d'appui à l'animation du RRN ? Ne laissez rien au hasard, car l'enjeu est trop important. Si vous y parvenez, vous pourrez grandement améliorer le processus et ainsi soutenir le développement de projets stratégiques qui connaîtront le succès.
Les GAL ont aussi la possibilité d'utiliser des outils spécifiques tels que des critères d'éligibilité spéciaux, par ex. pour encourager les projets à petite échelle, innovants, complexes ou intégrés. Cela s'applique aux possibilités offertes non seulement par le FEADER, mais aussi par le CLLD. Des quotas et critères peuvent être utilisés pour assurer l'implication de groupes spécifiques tels que les femmes, les jeunes, le secteur privé, etc.
-
Consultation inclusive
Le processus de consultation prévu dans la préparation et le réexamen de la stratégie de développement local offre aux GAL l'occasion idéale de toucher de nouvelles personnes et organisations et d'obtenir leur implication. Il permet d'explorer non seulement la nature des besoins et possibilités de développement, mais aussi la façon dont les gens peuvent y contribuer et participer au processus. Les GAL qui veulent toucher de nouveaux territoires doivent réfléchir à la façon de les atteindre et d'encourager leur implication. Une approche « portes ouvertes » ne suffit pas, car elle peut se heurter à de nombreuses barrières : distance, transport, date, garde des enfants, horaires scolaires, même la langue utilisée peut décourager. Les gens ont besoin de se sentir invités et autorisés à contribuer. Pensez-y bien : comment pouvez-vous aider les gens à contribuer ? Quels outils, méthodes et moyens sont à votre portée ?
Ce ne sont là que quelques-unes des approches que les GAL peuvent adopter pour aider ces acteurs à apporter la contribution la plus nouvelle et pertinente possible, en recherchant et apportant une valeur ajoutée et en générant une implication ascendante réelle. Il ne s'agit pas d'approches ponctuelles, mais, comme la stratégie de développement local, d'approches dynamiques et d'outils qui, s'ils sont gérés correctement, alimentent le processus de renouvellement continu.
LEADER et CLLD
Le succès de LEADER dans les zones rurales a poussé d'autres Fonds ESI à permettre l'application de cette approche dans d'autres types de zones. Lors de la période 2007-2013, elle a été transférée avec succès au Fonds européen pour la pêche (depuis 2014, le Fonds européen pour les affaires maritimes et la pêche FEAMP). Depuis 2014, elle est également disponible au titre du Fonds européen de développement régional (FEDER) et du Fonds social européen (FSE). Néanmoins, l'application de cette approche n'est obligatoire que dans le cadre du FEADER.
Pour cette application plus large, l'expression « développement local mené par les acteurs locaux » (CLLD) est maintenant en usage. L'approche LEADER, avec son orientation claire sur les zones rurales, continue d'être utilisée pour le CLLD au titre du FEADER. Depuis 2014, une stratégie locale de développement (SDL) unique peut recevoir une aide de plusieurs fonds de l'UE (on parle alors de CLLD plurifonds). Dans les cas où des États membres ont adopté un tel dispositif, il permet aux GAL (ruraux, de pêche et urbains) d'explorer le potentiel de l'approche CLLD pour intégrer de façon complète les besoins et les solutions au niveau local. Il permet aussi au soutien LEADER d'être mieux coordonné avec l'aide au développement local accordé par d'autres fonds de l'UE et, de cette façon, renforce les liaisons entre les zones rurales, urbaines et de pêche.
Afin d'assurer la cohérence des SDL et des actions relevant des divers fonds de l'UE, un cadre minimal de règles communes a été élaboré et formulé dans le règlement portant dispositions communes. De plus, la Commission européenne a développé deux ensembles d'orientations non contraignantes relatives à l'application de la CLLD :
Fonds structurels et d'investissement européens - Orientations relatives au développement local mené par les acteurs locaux dans les Fonds structurels et d'investissement européens - Orientations pour les États membres et les autorités des programmes (septembre 2018) [PDF 
]
Fonds structurels et d'investissement européens - Orientations relatives au développement local mené par les acteurs locaux - Orientations pour les acteurs locaux (septembre 2018) [PDF ]
