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Guide de la coopération: glossaire spécifique à la CTN

ACCORD DE COOPÉRATION (STRUCTURE, PRISE DE DÉCISION)

L’accord de coopération est un document de type contrat légalement reconnu dans au moins l’un des pays participant et signé par tous les partenaires. Ce document définit les modalités générales du partenariat, les rôles, les responsabilités le budget total et sa répartition ainsi que les méthodes et procédures approuvées par tous les partenaires (prenant en compte la manière dont les décisions concernant le projet seront prises).

Il est recommandé de sécuriser l’accord de coopération avant que les partenaires ne signent leurs contrats individuels de subventions afin d’éviter toute mauvaise surprise.

Certaines autorités de gestion ont rendu obligatoire la signature de l’accord de coopération avant de pouvoir signer les contrats de subvention. Dans certains cas il peut même être demandé au moment où la demande de subvention est soumise.

Accord de partenariat :

L’accord de partenariat est la première déclaration officielle de l’intention des partenaires à coopérer. Ce n’est pas un document juridiquement contraignant à l’inverse de l’accord de coopération qui est créé plus tard. Un accord de partenariat engage chaque partenaire à a) mettre en œuvre certaines tâches convenues et b) assumer la responsabilité financière de ces tâches vis-à-vis des autres partenaires et de l’autorité de gestion.

Des accords de partenariat plus complexes peuvent être exposés dans un mémorandum d’entente. Les mémorandums d’entente sont souvent produits pour formaliser et préciser les décisions importantes. Les mémorandums d’entente ne sont normalement pas des accords juridiquement contraignants, mais ils établissent des questions telles que : qui sera le partenaire principal, qui va coordonner la rédaction de la proposition et/ou la préparation de la demande de financement, etc.

ACTION COMMUNE
Voir Action conjointe
ACTION CONJOINTE (= ACTION COMMUNE)
Un projet de coopération est formé par une action conjointe : l’action est « jointe » dans le sens où elle est mise en œuvre en commun. Les actions conjointes sont axées sur le développement des compétences, le transfert d’expérience concernant le développement local à travers, par exemple, des publications communes, des séminaires de formation, des accords de jumelage (échange de gestionnaires de programme et de personnel) entrainant l’adoption de méthodologies et de méthodes de travail ou à l’élaboration d’un travail de développement commun ou coordonné.
ADMISSIBILITÉ (AXES/MESURES POUVANT ÊTRE APPROCHÉS PAR LA COOPÉRATION)
Après avoir clairement défini l’objectif et le contenu, il est important de vérifier si le projet de coopération correspond au cadre :
  • Des règles d’admissibilité de la coopération Leader, telles que définies par l’autorité de gestion (y compris les axes/mesures qui peuvent être approchées et par la suite, le type de dépenses qui pourront être considérées pour un financement)
  • Les règles d’admissibilité du co-financeur
ADMISSIBILITÉ (DU COÛT)
Comme toute action locale, des règles d’admissibilité s’appliquent aux dépenses liées à la coopération. Généralement, ces règles ressemblent fortement à celles qui s’appliquent aux dépenses liées aux actions locales (et liées aux régulations européennes et nationales). Il peut arriver que dans certains Etats membres ou régions, des règles supplémentaires soient appliquées spécifiquement à la coopération. Cela doit être vérifié au préalable.
ASSISTANCE TECHNIQUE
L’assistance technique est une aide à laquelle les GAL peuvent avoir accès pour faciliter leurs tâches et développer des outils concrets pour préparer un projet de coopération ou sa mise en œuvre : identification des besoins, recherche de partenaires, définitions des objectifs communs du projet, mise en œuvre d’actions, suivi et évaluation. Ce type d’assistance technique est souvent externe et peut être fourni soit par des structures dont c’est le rôle (telles que les réseaux nationaux et régionaux et le Point de Contact du RE DR) ou par des consultants externes désignés pour cette tâche spécifique. Une telle assistance technique peut être partagée entre plusieurs GAL.
BASE DE DONNÉES (GROUPES D’ACTION LOCALE)
Le Point de Contact du RE DR a développé une base de donnés qui présente, pour chaque GAL, les coordonnées mais aussi des informations sur le territoire, telles que les thèmes de la stratégie Leader et les activités de partenariat.
BASE DE DONNÉES (BASE DE DONNÉES DES OFFRES DE COOPERATION LEADER)
Le Point de Contact du RE DR a développé une base de donnés qui rassemble les annonces publiées par les GAL dans lesquelles ces derniers recherchent des partenaires potentiels soit pour un projet de coopération continue qu’ils souhaitent élargir, soit pour mettre en place un projet de coopération. Un lexique thématique facilite la recherche d’information.
CAPITALISATION
La capitalisation correspond à l’acquisition et la diffusion de connaissances obtenues lors de la conception et la mise en œuvre de projets de coopération, en rassemblant l’information sur les processus et les résultats du projet, en en gardant des traces pour une future utilisation. Elle est utile pour deux raisons majeures (et sans doute bien d’autres !) :
  • De manière interne : définir, développer, mettre en œuvre et évaluer un projet de coopération peut s’avérer difficile, notamment lorsqu’il s’agit du premier pour une région ou pour des acteurs spécifiques. Il est important de prévoir des outils de capitalisation dès le début du projet, en gardant à l’esprit que l’on a tendance à oublier rapidement et que les personnes impliquées, dans la zone locale, peuvent changer. Afin de sécuriser et accéder à des expériences antérieures, il est important de garder une trace écrite locale des différentes étapes de chaque projet, ce qui a bien marché, comment les obstacles ont été surmontés, quelles résultats ont été atteints, ce qui aurait pu être amélioré… cela contribue aussi à garder une certaine implication de la part des acteurs locaux.
  • Pour la communication externe : la coopération prend du temps et consomme des ressources, et elle n’est pas toujours claire, pour les personnes qui n’ont pas une idée pratique des bénéfices qu’elle peut apporter. Communiquer les différentes étapes, les réalisations, les résultats, etc. ne peut que se révéler positif, et aider à comprendre et à croire ce qui est fait. De plus, des outils simples de communication avec les citoyens/habitants peuvent être développés pour leur faire prendre conscience des actions européennes qui soutiennent le développement local.
COFINANCEMENT
Les projets de coopération Leader (transnationaux) dont le financement a été approuvé reçoivent une partie du budget public par le fond du FEADER. Le reste du budget doit être couvert par cofinancement, c'est-à-dire par des fonds provenant d’autres sources de financement public ou privé afin d’atteindre 100% du financement. Ces sources peuvent être des administrations et des programmes locaux, régionaux et/ou nationaux.

Rappel : le cofinancement d’un projet de coopération Leader (transnational) par tout autre fonds européen est impossible.
COMMUNICATION (EXTERNE, DIFFUSION DES RÉSULTATS)
Communication (externe) : la coopération prend du temps et consomme des ressources, et elle n’est pas toujours claire, pour les personnes qui n’ont pas une idée pratique des bénéfices qu’elle peut apporter. Communiquer les différentes étapes, les réalisations, les résultats, etc. ne peut que se révéler positif, et aider à comprendre et à croire en ce qui est fait. De plus, des outils simples de communication avec les citoyens/habitants peuvent être développés pour leur faire prendre conscience des actions européennes qui soutiennent le développement local.
COMMUNICATION (INTERNE, CIRCULATION DE L’INFORMATION, LANGUES)
Communication (interne) : les moyens, méthodes et outils facilitant la communication entre les partenaires doivent être planifiés à un stade précoce. Cependant, un projet de coopération risque de prendre du retard si une communication régulière concernant les priorités au jour-le-jour n’est pas planifiée à l’avance sur le calendrier, même si les divers partenaires et leurs régions locales peuvent paraitre très impliqués. Plusieurs aspects doivent être pris en compte :
  • La langue de communication : même si il est possible de traduire et/ou interpréter toute la documentation, il est nécessaire que les personnes chargées des aspects techniques s’accordent sur une langue commune afin de faire de ce projet un succès. Une langue commune peut être définie individuellement entre le coordinateur et chacun des partenaires (par ex., anglais avec le partenaire 1, allemand avec le partenaire 2) mais sera idéalement une langue commune à tous les partenaires.
  • La circulation de l’information : quand les partenaires communiqueront, quelle méthode de communication sera utilisée. Des rencontres régulières à distance (conférences téléphoniques ou simples contacts par exemple) doivent être planifiées régulièrement (par ex., tous les 10 jours) et de même, les questions qui exigent davantage de communication entre les partenaires doivent être définies.
COOPÉRATION (TRANSNATIONALE)
Un projet reliant entre eux des Groupes d’Action Locale (ou des acteurs de leur région) localisés dans plus d’un pays. L’un des Groupes d’Action Locale doit obligatoirement être sélectionné sous l’Axe 4. Le projet doit être mis en œuvre sous la responsabilité d’un GAL coordinateur. La coopération est ouverte à des partenariats visés par la disposition de l'article 59 (e) du Règlement CE n°1698/2005 (partenariats public/privé) et à d'autres groupes locaux ruraux organisés selon les caractéristiques suivantes:
  1. Présence d’un groupe local actif dans le développement rural, ayant la capacité d’élaborer une stratégie de développement pour un territoire géographique donné,
  2. L’organisation ou le groupe local est basé sur un partenariat entre les acteurs locaux.
Les règles peuvent différer d’un Etat membre à l’autre ou pour certains GAL, par exemple la gamme peut s’étendre d’un travail avec des structures locales rurales similaires localisées partout dans le monde, à un travail seulement avec d’autres GAL localisés dans un autre Etat membre.
COOPÉRATION (INTERRÉGIONALE)
Un projet reliant différents Groupes d’Action Locale (ou des acteurs de la même région) localisés dans le même Etat membre. Les mêmes réglementations européennes que pour la coopération transnationale sont appliquées ; mais, comme pour la coopération transnationale, des règles supplémentaires établies nationalement peuvent différer d’un Etat membre / d’une région à l’autre. Si certains prévoient une coopération seulement entre GAL, d’autres peuvent autoriser la coopération avec des structures de développement local rural similaires.
COORDINATEUR DE PROJET (GAL COORDINATEUR) = PARTENAIRE PRINCIPAL
Une différence doit être faite entre le coordinateur de projet local et le coordinateur de projet global.

Un projet de coopération rassemble différents partenaires. Pour une mise en œuvre correcte il est important que chaque partenaire sache bien ce que l’on attend de lui et quels sont les rôles (ce qu’il faut faire, quand, par quels moyens). Idéalement, chaque structure partenaire désigne une ‘personne coordinatrice’ pour s’assurer de ressources locales suffisantes pour mettre en œuvre le projet de coopération dans chaque territoire partenaire. Ces personnes locales sont les coordinateurs locaux de projet de coopération.

Eu plus de ces coordinateurs locaux, il est fondamental (et obligatoire lorsqu’il s’agit de se conformer aux règles européennes, nationales ou régionales), de disposer d’un GAL coordinateur pour le projet dans son ensemble. Cela signifie que l’un des partenaires doit être clairement identifié, par l’accord de coopération s’il y en a un, en tant que coordinateur global de projet de coopération. Si ce partenaire est une structure, une personne au sein de cette structure coordinatrice doit être désignée comme la personne-ressource concernant tout ce qui concerne le projet de coopération. Le coordinateur global de projet de coopération a la responsabilité finale de la mise en œuvre du projet et il est le point de contact à disposition des autorités nationales et/ou régionales pour informer des progrès concernant les demandes de financements et les réalisations concrètes (cela inclut une tâche de rapporteur du projet de coopération).

Un minimum de fonctions doivent être assignées au GAL coordinateur afin qu’il puisse se positionner en réel « meneur ». D’autres fonctions pourront être assumées sur la base de l’accord. Le GAL coordinateur aura normalement les tâches d’animation suivantes :
  • Mener et coordonner la conception du projet, y compris la préparation de l’accord de coopération présentant le projet de coopération (description du projet et définition des engagements respectifs des différents Groupes d’Action Locale) ;
  • La coordination financière du projet : faire en sorte que chaque partenaire soumette sa propre candidature par rapport à sa partie, en temps voulu et récolter des informations sur ces candidatures (ces informations sont alors disponibles pour chacun des groupes et pour les autorités régionales ou nationales concernées) ;
  • Mener et coordonner la mise en œuvre du projet et les tâches, quelles sont les responsabilités de chaque partenaire, afin d’assurer une mise en œuvre correcte du projet, vérifier que cela s’accorde avec les engagements de chaque groupe Leader, coordonner la communication entre les partenaires (échange continu, mises à jour régulières sur le projet, communications spécifiques aux étapes principales).
  • La promotion et le suivi du projet de coopération : les évolutions financières en termes de dépenses encourues et de recettes, l’organisation d’échanges entre les groupes, la préparation de RECORDS de la mise en œuvre ;
  • L’évaluation du projet de coopération
En termes de responsabilité, le GAL coordinateur est responsable « moralement » de l’ensemble du projet, mais il est légalement (et financièrement) responsable seulement des actions qu’il met en œuvre directement lui-même et pour lesquelles il a signé un accord avec l’autorité de gestion.
FEUILLE DE ROUTE (PLAN D’ACTION)
Voir Plan d’action
GAL COORDINATEUR
Voir Coordinateur de projet
GESTION FINANCIÈRE
Un projet de coopération suppose l’implication de plusieurs partenaires, menant tous des actions liées au projet, qui doivent être financièrement surveillées. La gestion financière d’un projet de coopération est une tâche qui requiert de l’expérience en procédures comptables et financières. Le rôle du gestionnaire financier revient normalement au GAL coordinateur :
  • Surveiller le budget afin de vérifier que l’évolution des dépenses est cohérente par rapport au budget global du projet, et notamment rassembler l’information concernant les dépenses effectuées par les différents partenaires ;
  • Réaliser les paiements aux partenaires si le système de partenariat a envisagé cette possibilité.
GROUPE D’ACTION LOCALE
Un Groupe d’Action Locale (GAL) est un partenariat public-privé dont l’objectif est d’améliorer le potentiel à long terme de la zone locale et ayant la capacité de définir et de mettre en œuvre une stratégie de développement pour ce territoire.

Un GAL doit associer les partenaires publics et privés, être correctement équilibré et représentatif des groupes d’intérêt locaux, et conçu à partir des différents secteurs socio-économiques de la région. Au niveau de la prise de décision les partenaires économiques et sociaux ainsi que d’autres représentants de la société civile, tels que les agriculteurs, les femmes, les jeunes, et leurs associations, doivent représenter au moins 50% du partenariat local.

Le GAL est sélectionné pour mettre en œuvre une stratégie de développement local basée sur les critères définis au niveau du programme par l’autorité de gestion.

Le GAL est la structure qui est capable de mener notamment des projets de coopération au sein du FEADER soit directement soit par délégation d’un promoteur du projet situé sur son territoire.
IDÉE DE PROJET (COOPÉRATION, STRATÉGIE LOCALE)
Une idée de projet de coopération nécessite un fort soutien, ce qui prend du temps à développer. Une idée de coopération devrait aussi pouvoir consolider la stratégie locale et apparaitre comme une réponse à des problèmes identifiés au niveau local. Une des questions principales à laquelle l’on doit pouvoir répondre lorsque l’on chercher une idée de coopération ou lorsqu’elle surgit : en quoi la coopération peut-elle nous aider à résoudre des problèmes que nous n’arrivons pas (non plus) à résoudre seuls ?

L’idée de coopération doit être assez spécifique et substantielle pour pouvoir trouver des partenaires potentiels, mais pas trop détaillée afin de ne pas effrayer ces partenaires potentiels et de leur laisser la porte ouverte pour des suggestions de contributions au projet.

Avant d’initier un projet de coopération, dès qu’une idée de coopération utile a été identifiée, il est nécessaire de se renseigner sur ce qui se passe ailleurs en Europe sur le même sujet (par exemple dans les bases de données fournies par les réseaux ruraux nationaux et/ou par le RE DR et son Point de Contact). Cela permettra certainement de clarifier plus amplement l’idée de projet de coopération et préparer le terrain pour remplir une annonce de coopération qui aidera à trouver des partenaires appropriés.
LETTRE D’INTENTION
Des lettres d’intention peuvent être requises à l’une ou l’autre étape de développement du projet et, si cela n’a pas encore été le cas, il est toujours bénéfique pour chaque partenaire d’en établir une dès que possible. Les lettres d’intention rendent formelles l’intention des différents partenaires de s’impliquer dans un projet de coopération et leur accord pour contribuer au projet, ainsi que les différentes actions que cela concerne. En fonction de l’étape de développement, ces lettres d’intention contiendront différents niveaux d’information :
  • Lorsqu’elles se réfèrent à une première visite, les lettres d’intention énoncent simplement qu’il y a une intention de coopérer dans les différentes zones locales (elles peuvent aussi fournir des détails concernant les visites prévues, notamment sur le territoire qui accueillera la visite, le programme, et qui paiera pour quoi afin d’éviter tout malentendu). Elles ne sont pas obligatoires, sauf si elles sont requises pour soumettre une demande de financement pour couvrir les dépenses liées à cette première visite. Autrement, elles seront simplement un « + » démontrant l’engagement de votre partenaire.

  • Après cette première visite, les lettres d’intention définissent la manière dont les différents partenaires souhaitent avancer dans le projet de coopération. Elles formalisent l’intention de coopérer et sont établies avant l’accord de partenariat.
MÉMORANDUM D’ENTENTE (PARTENARIAT)
Voir Accord de partenariat
PAIEMENTS (COMMENT RÉALISER DES)
Lors de la mise en œuvre d’un projet de coopération, des coûts, liés aux actions individuelles ou communes du projet, doivent être payés. La répartition de ces dépenses entre les différents partenaires peut se faire de différentes manières :
  • Le moyen le plus simple revient à faire payer chaque partenaire certaines factures. Idéalement, chaque partenaire paie en fonction de sa part dans le coût total du projet, ainsi qu’il a été définit dans l’accord initial de budget/ de partenariat.
  • La deuxième solution consiste à faire payer toutes les factures par un seul des partenaires, qui renvoie par la suite de nouvelles factures en ayant appliqué le partage du budget qui avait été décidé. Cette solution plus complexe requiert des accords entre les partenaires et une coordination entre les autorités qui sont engagées.
PARTENAIRE (ROLE, ENGAGEMENT)
Un projet de coopération rassemble un certain nombre de partenaires, parfois deux et parfois bien plus (certains projets ont rassemblé plus de dix partenaires de régions différentes). Ces partenaires peuvent être des GAL (si le GAL est le promoteur du projet) et/ou des promoteurs de projet (publics ou privés) parmi lesquels au moins l’un d’entre eux est situé dans un territoire Leader (afin que le projet de coopération puisse être éligible à un soutien financier du FEADER).

Chaque partenaire joue un rôle spécifique dans le projet de coopération, avec la mise en œuvre d’actions spécifiques et des ressources qui lui ont été allouées afin de réaliser ces actions. Celles-ci doivent être définies dans l’accord de partenariat.

Chaque partenaire s’engage, par l’accord qui a été convenu, à mettre en œuvre certaines tâches et il est responsable des ces actions vis-à-vis des autres partenaires et de l’autorité de gestion (il en est aussi responsable financièrement).
PARTENAIRE PRINCIPAL (COORDINATEUR DE PROJET, RÔLE)
Voir Coordinateur de projet
PARTIE PRENANTE (ACTEUR)
Différents types d’acteurs peuvent être impliqués dans un projet de coopération :
  • Les GAL eux-mêmes, qui mettront en œuvre le projet directement ou bien soutiendront le projet de coopération ;
  • Les promoteurs de projet locaux ; dans le cas où les GAL ne mettent pas en œuvre le projet ;
  • Les instances (potentielles ou pas) de cofinancement
  • Des spécialistes ou experts thématiques liés au sujet/thème couvert par le projet de coopération (universitaires, chercheurs…) ;
  • Les partenaires coordinateurs du projet (voir Coordinateur de projet)
  • Des entreprises locales ayant un intérêt spécifiques dans les résultats attendus du projet ;
  • La population locale ;
  • Etc.
Les parties prenantes sont importantes et il est nécessaire de les impliqués à l’une ou l’autre étape (notamment les instances de cofinancement, dont la participation peut devenir cruciale à un certain point). Il est également important de tenir ces parties prenantes informées des statuts du projet, des étapes différents, et des résultats obtenus. La communication avec les parties prenantes s’avère utile pour mieux faire comprendre la coopération et améliore l’engagement dans l’idée de coopération.
PLAN D’ACTION
La définition d’un plan d’action est un point essentiel dans le développement d’un projet de coopération. C’est un document technique, approuvé par tous les partenaires, qui traduit les objectifs communs en un plan d’action détaillé et distribue les rôles entre les partenaires.

L’établissement d’un plan d’action signifie pour les partenaires qu’ils ont :
  • défini et se sont accordés sur des objectifs individuels et communs ;
  • décomposé le projet en plusieurs phases et identifié les actions liées à chacune de ces phases ;
  • préparé un calendrier détaillé (avec des délais clairs) des différentes étapes exigées jusqu’à la fin du projet (mise en œuvre, suivi, évaluation, et communication des résultats sont inclus) ;
  • réparti les tâches entre le coordinateur et les partenaires du projet ;
  • identifié clairement et planifié un ensemble de ressources pour chaque phase et chaque partie du projet.
Tous ces points sont mis par écrit dans le plan d’action, qui peut servir de base pour la détermination d’un accord de partenariat.
POINT DE CONTACT (RE DR)
Le Point de Contact (PC) du Réseau Européen pour le Développement Rural (RE DR) facilite la coopération transnationale sous l’axe 4 du FEADER. Le soutien est de différents types :
  • Des outils sont rendus disponibles : la base de données de GAL, la base de données des offres de coopération Leader, le guide de la coopération transnationale ; voir le site internet : ../../../../leader/fr/leader_fr.html
  • La participation à des évènements à dimension coopérative afin de promouvoir la coopération (diffusion des offres de partenariat et/ou facilitation des rencontres entre partenaires potentiels).
PROMOTEUR DE PROJET
Le promoteur de projet est la personne ou structure qui met réellement en œuvre le projet de coopération. Dans le cadre de la coopération transnationale Leader, ce promoteur peut être le GAL lui-même ou un acteur local du territoire couvert par le GAL.
PROPRIÉTÉ, SENTIMENT D’APPARTENANCE (ROLE DU PARTENAIRE, ENGAGEMENT)
Pour qu’un projet de coopération avance en douceur, il est important que tous les partenaires soient engagés dans le projet. Cet engagement est lié à différents aspects :
  • Premièrement, chaque partenaire doit sentir que le projet lui appartient et qu’il est lié directement à la stratégie de développement territorial de la région. Cette « appropriation » ne peut être atteinte que si le partenaire est impliqué dans la définition du projet et dans le développement d’actions liées à sa mise en œuvre.
  • Deuxièmement, en plus du « sentiment », l’engagement est aussi contractuel en termes de documents, notamment par l’accord de partenariat qui fournit des détails sur la distribution des rôles, les produits et les ressources fournies par chaque partenaire.
Le contexte culturel doit aussi être pris en compte, lors de la création du lien au niveau de l’engagement attendu. Il est important d’être flexible sur l’interprétation des rôles et de faire par conséquent attention à leur réelle définition, afin d’assurer un bon déroulement du travail et un progrès régulier lors de la mise en œuvre du projet.
RECHERCHE DE PARTENAIRES (SALONS AXÉS SUR LA COOPÉRATION)
Les salons axés sur la coopération et plus généralement tout évènement de niveau européen, représentent de très bonnes occasions de rencontrer un (des) partenaire(s) potentiel(s). Dès lors, cela requiert une définition du thème, des besoins et objectifs dans l’optique de la recherche de partenaires. Cela suppose un travail préliminaire pour lequel le modèle de « recherche de partenaire » fourni par le Point de Contact du RE DR peut être utile, et pour lequel une aide de la part des réseaux ruraux nationaux et/ou du Point de Contact du RE DR peut être recherchée.
RECHERCHE DE PARTENAIRES (BASES DE DONNÉES, ANNONCES)
Des bases de données existent pour la recherche de partenaires et dans la plupart des cas, des liens entre elles sont disponibles. Les réseaux nationaux disposent de leurs propres « bases de données pour la recherche de partenaires de coopération » qui complètent la base de données des offres de coopération européennes Leader disponibles sur le site web du RE DR. En fonction du type de coopération recherchée (interrégionale ou transnationale), la recherche de partenaires se fera via l’un ou l’autre des outils.

Afin que leur annonce de recherche de partenaire soit incluse dans la base de données, les GAL(ou les promoteurs de projet situés sur un territoire Leader) sont invités à rédiger une annonce, ce qui dans la plupart des cas peut être réalisé avec l’aide d’un modèle en ligne simple et prédéfini. Pour une meilleure cohérence, les modèles se ressemblent fortement et parfois sont identiques: cela facilite la publication d’une annonce, via plus d’un seul outil, augmentant ainsi les chances de trouver le partenaire « idéal ».
Il est possible de chercher des partenaires en dehors des réseaux ruraux (qu’ils soient nationaux ou européens).
RÉSEAU RURAL NATIONAL (UNITÉ NATIONALE DE SOUTIEN)
Les réseaux ruraux nationaux sont établis dans chaque État membre en vertu de l’article 68 du règlement (CE) n° 1698/2005 du Conseil. Leurs principaux objectifs et obligations sont les suivants :
  • regrouper les organisations et les administrations associées au développement rural ;
  • faciliter, au niveau des États membres, un échange d’expertise et favoriser la mise en œuvre et l’évaluation de la politique de développement rural et veiller à coordonner le flux d’information entre les échelons local, national et européen.
  • Disposer d’un plan d’action qui prévoit : un transfert de connaissances (identification et analyse de bonnes pratiques transférables et fourniture d’informations à leur sujet, organisation d’échanges d’expériences et de savoir-faire) ; des formations (préparation de programmes de formation destinés aux Groupes d’Action Locale en cours de formation) ; et une assistance technique en matière de coopération interterritoriale et transnationale.
SOURCES DE FINANCEMENT/ COFINANCEMENT
Les conditions requises par les structures de financement potentielles ne correspondent pas toujours aux objectifs du projet (y compris lorsque l’on prend en compte la coopération au sein de l’Axe 4). Quelque soit la source de financement envisagée, il est utile de répondre à la question suivante avant de commencer : les conditions requises par la source de financement sont-elles compatibles avec le projet ? L’idée est de se tenir à l’objectif du projet lorsque l’on cherche des sources de financement.

Si plusieurs sources de financement sont nécessaires pour atteindre le budget, une attention particulière doit être portée aux questions suivantes :
  • les différentes sources de financement sont-elles compatibles (n’oubliez pas que toute autre source de financement européen est incompatible avec les fonds alloués par le FEADER !)?
  • La cohérence globale du projet peut-elle être maintenue (surtout si chaque source se rapporte seulement à une partie spécifique du projet) ?
  • Les échéances pour soumettre les candidatures aux différentes sources de financements sont-elles compatibles entre elles et avec le projet ?
  • Combien de temps cela va-t-il prendre pour gérer l’ensemble du financement commun ?
STRATÉGIE (IDÉE DE COOPÉRATION, STRATÉGIE LOCALE)
  • Le GAL a la tâche de mettre en œuvre la stratégie de développement local. L’on attend d’un projet de coopération qu’il fournisse une réponse à certains des enjeux qui y sont recensés et de participer à la réalisation des objectifs de la stratégie locale.
  • De plus, la coopération en soi doit être organisée autour d’une stratégie de coopération clairement définie, particulièrement lorsque plusieurs projets de coopération sont mis en œuvre sur le même territoire, elle est alors insérée ou complète la stratégie locale.
  • Une seule stratégie de coopération peut concerner la mise en œuvre de plusieurs projets de coopération soutenus par différents programmes ou possibilités de financement, y compris Leader sous le FEADER.
SUIVI ET EVALUATION (CADRE, INDICATEURS)
Le suivi est un outil de gestion. Il s’agit d’un processus qui consiste à comparer les progrès à des indicateurs de suivi définis au début du projet. Les indicateurs de suivi peuvent/doivent mesurer des informations quantitatives et qualitatives et il est essentiel que tous les partenaires utilisent des méthodes de suivi cohérentes (y compris des définitions communes des indicateurs).

Le suivi est en principe assuré individuellement par chaque partenaire de projet pour l’action qui lui incombe. Le coordinateur de projet (partenaire principal) est en charge non seulement du suivi de ses actions locales au sein du projet de coopération mais aussi du suivi général pour l’ensemble du projet de coopération.

L’évaluation est un outil qui vise à évaluer les réalisations du passé et à tirer des enseignements pour l’avenir. Elle comporte une approche méthodologique exhaustive qui est très souvent mise en œuvre à la fin du projet. Là encore, les éléments qualitatifs et quantitatifs doivent être examinés en utilisant des indicateurs clairement définis dès le début du projet. L’évaluation est en général définie en commun par tous les partenaires (y compris la méthodologie utilisée, les indicateurs à choisir, etc.) et c’est souvent le rôle du coordinateur du projet de coopération que de mener la tâche d’évaluation interne (excepté si cela est exigé de manière externe). La méthode d’évaluationdoit être définie par tous les partenaires au début du projet. De plus, l’évaluation peut aussi être une manière de gérer le projet et de le rediriger « in itinere ».

Les indicateurs se concentreront sur les questions directement liées au projet (par exemple, la satisfaction des visiteurs d’une région est-elle plus grande depuis qu’un projet touristique est intervenu et/ou quelle a été l’augmentation du nombre de lits dans la zone partenaire ; les méthodes de production locales ont-elles été améliorées et quelle a été l’augmentation du chiffre d’affaire des producteurs locaux pour des projets basés sur les produits locaux). Les indicateurs sont une composante de l’évaluation.
SOUTIEN TECHNIQUE PRÉPARATOIRE
L’assistance technique préparatoire est un soutien accordé à un Groupe d’Action Locale donné afin de l’aider à passer les premières étapes nécessaires à l’élaboration et la définition d’un projet de coopération, par exemple :
  • Les premières rencontres entre les partenaires pour définir des objectifs communs,
  • Mener à bien des études de faisabilité dans chacun des territoires concernés par le projet de coopération,
  • Rechercher des sources de financement,
  • Des coûts de traduction
VALEUR AJOUTÉE (DE LA COOPÉRATION)
La valeur ajoutée de la coopération représente tout ce que la coopération apporte aux territoires/ structures/ personnes/ citoyens et ce qu’elle permet d’accomplir et qui n’aurait pas été possible individuellement (ou aurait été bien plus difficile à atteindre ou seulement à un niveau plus faible). La coopération doit apporter quelque chose aux actions locales, qui renforce la réalisation des objectifs de la stratégie de développement local.

Cette valeur ajoutée peut être reliée directement à la situation locale du territoire (pouvant être évaluée, par exemple, en ayant recours à l’un ou plusieurs des points clés du développement local : cohésion sociale, identité, image locale, compétitivité, évolution des technologies, insertion sociale, activités et emplois…). Elle peut aussi être reliée directement à ce que le partenariat permet d’accomplir par les ressources supplémentaires qu’il fournit (tangibles ou pas) : valorisation des similarités ou complémentarités, atteinte des masses critiques, accomplissement d’économies d’échelle, développement de nouvelles méthodes de production, découverte de nouveaux outils financiers, acquisition de nouvelles compétences…
Dernière mise à jour: 23/10/2012 | Haut