TNC wdrażanie

Podtrzymywanie partnerstwa współpracy

Działania „podtrzymujące” służą zdobyciu i utrzymaniu zaangażowania partnerów podczas fazy wdrażania projektu.

Działania te należy uważnie zaplanować i objąć nimi wszystkie zadania w ramach projektu. Podtrzymywanie to najczęściej rola koordynatorów projektu, aczkolwiek można w tym celu zaangażować również zewnętrznych ekspertów. Powinni oni posiadać umiejętności w dziedzinie zarządzania projektami współpracy, znajomość podejścia wielokulturowego oraz zdolność do moderowania relacji pomiędzy partnerami.

Podtrzymywanie zaangażowania w projekt ułatwić może utworzenie grup roboczych, z których każda przejmie odpowiedzialność za określoną część wdrożenia projektu. Przydatne może być (a także wygodne) powierzenie odpowiedzialności za konkretne grupy poszczególnym partnerom.

Grupy robocze powinny ściśle współpracować z koordynatorem całego projektu, który z kolei ma obowiązek oceny ich wkładu oraz rozsyłania informacji o postępach prac grup roboczych do partnerów.

W procesie podtrzymywania zaangażowania w projekt przydatne są różne narzędzia i metody. Niektóre z nich opisano poniżej.

Stwórz plan działania dla projektu współpracy ...

Należy zdefiniować wspólny plan pracy, zwany też często planem działania (ang. road map) i uzyskać jego akceptację. Pozwoli to na bezproblemowe wdrożenie działań w ramach projektu, a także stanowić będzie narzędzie wspierające relacje między partnerami. Dla koordynatorów plan ten jest kluczowym narzędziem monitorowania postępów projektu oraz śledzenia jego osiągnięć. Plan przydaje się też przy wskazywaniu tych działań, w których są opóźnienia, a także mobilizowaniu partnerów do nadrobienia zaległości.

Plan działania powinien określać:

• poszczególne elementy i kroki projektu współpracy;
• działania w ramach każdego kroku; oraz
• odpowiedzialnych partnerów, cele i wskaźniki dla każdego kroku.

Tworząc plan działania na wczesnym etapie projektu możemy pozwolić sobie na nieco więcej elastyczności. Wystarczy wówczas zaplanować najważniejsze kroki, a niekoniecznie wszystkie składające się na nie małe kroczki.

W razie potrzeby plan działania należy aktualizować, aby dostosować go do ewentualnych zmian sytuacji, które wystąpiły w trakcie fazy wdrażania. Należy dobrze zidentyfikować konsekwencje każdej z takich zmian. Aby plan działania jak najlepiej służył monitorowaniu przebiegu projektu, zmiany należy ograniczyć do minimum.

Zobacz Wzór planu działania

Organizuj spotkania, wizyty i wymiany …

Wdrażanie projektu współpracy oznacza pracę z partnerami oddalonymi od siebie. Mogą oni komunikować się ze sobą często jedynie za pośrednictwem poczty elektronicznej lub przez telefon. Komunikacja nie zawsze jest więc zadaniem prostym.

Jeśli współpraca ma być „rzeczywista” i prowadzić do wymiany oraz przynosić namacalne rezultaty, należy zaplanować spotkania.

Osobisty kontakt jest bowiem elementem niezbędnym dla skutecznego wdrożenia projektu i zwiększenia możliwości uczenia się od siebie nawzajem.

Spotkania w ramach współpracy mogą odbywać się regularnie i być krótkie albo odbywać się rzadziej ale zabierać więcej czasu. Wszystko zależy od kwestii do omówienia, odległości pomiędzy partnerami, posiadanej przez nich wiedzy oraz ich liczby. Bez względu na przewidywany typ spotkania (wizyta studyjna, seminarium, program wymiany itp.) niezbędne jest:

• dobre przygotowanie spotkania, aby było ono jak najbardziej wydajne;
• jasne ustalenie tego, który partner pokrywa jakie wydatki ponoszone w trakcie i po spotkaniu (w tym koszty zakwaterowania i posiłków);
• zaplanowanie, co każdy z partnerów powinien zrobić przed spotkaniem i co z sobą przynieść;
• uzgodnienie ze wszystkimi uczestnikami precyzyjnego porządku spotkania;
• uwzględnienie konieczności sporządzenia i przekazania do akceptacji wszystkim uczestnikom pełnego protokołu spotkania;
• przewidzenie ewentualnych trudności językowych i w razie konieczności zaplanowanie profesjonalnych tłumaczeń; oraz
• zamknięcie spotkania zwięzłym podsumowaniem tego, co powiedziano, a przede wszystkim zobowiązań podjętych przez każdego z uczestników (kto co zrobi i w jakim terminie!).

Zorganizowanie komunikacji pomiędzy partnerami

Oprócz organizowania spotkań i podpisywania dokumentów, należy zadbać o regularne kontakty między partnerami, które są niezbędne dla zaznajomienia partnerów z postępami w poszczególnych obszarach oraz ich wpływem na pracę danego partnera. Komunikacja niezbędna jest także przy zarządzaniu projektem, monitorowaniu, sprawozdawczości i administracji.

Jak komunikować się z partnerem na odległość?

Przykłady narzędzi komunikacji

Wspólny plan komunikowania się powinien zostać uzgodniony na etapie planowania projektu. Będzie on stanowił podstawę regularnych konferencji telefonicznych, wymiany e-maili, przekazywania sobie nawzajem informacji o lokalnych działaniach na różnych obszarach, zgłaszania terminów na przesyłanie dokumentów itp.

Przy regularnych kontaktach problemem stanowić mogą kwestie językowe. Ten problem można przewidzieć i rozwiązać korzystając z usług tłumaczy pisemnych i ustnych, a przy projektach długoterminowych wziąć także pod uwagę możliwość zorganizowania szkolenia językowego, które poprawiłoby umiejętności językowe odpowiedniego personelu w zakresie słownictwa technicznego. W miarę możliwości wszystkie ważne dokumenty należy przetłumaczyć.

Weź po uwagę różnice kulturowe projektu i poszczególnych partnerów ...

Ujęcie w projekcie różnorodności kulturowej jako jego mocnej strony i wykorzystanie jej do zwiększenia kreatywności, która stymuluje rozmaite pomysły, może być dla projektu korzystne.

Wspierając otwarty dialog na temat spojrzenia różnych osób na wspólne ograniczenia, można przekształcić problemy w możliwości.

Zapewnij stałe zaangażowanie partnerów w projekt współpracy

Każdy z partnerów powinien przejawiać zainteresowanie projektem i angażować się w niego zgodnie z umową o współpracy. Poza tym „obowiązkowym” zaangażowaniem warto też uczynić projekt partnerstwem dynamicznym, dzięki czemu wszyscy uczestnicy będą się wówczas identyfikować z projektem oraz wnosić w niego swoje zaangażowanie, a także odnosić korzyści. Można to osiągnąć poprzez zaplanowane działania integrujące, takie jak organizacja nieformalnych spotkań czy wspólne przygotowywanie dokumentów.

Wszystkie działania, które odciążają potencjalnych partnerów są jednocześnie efektywnymi metodami zwiększania ich zaangażowania. Uzgodnienie standardowych procedur operacyjnych oraz stworzenie powiązanych z nimi instrukcji (jak choćby podręczników czy wzorów sprawozdań) pozwala uniknąć nieporozumień, konfliktów i słabej efektywności.

Dzięki ciągłemu zaangażowaniu lokalnych podmiotów łatwiej utrzymać związek pomiędzy projektem współpracy a tym, co dzieje się w danym regionie. Wymaga to regularnej komunikacji z lokalnymi podmiotami w celu informowania ich o aktualnych postępach w projekcie, w tym wynikach spotkań związanych ze współpracą, poszczególnych faz projektu itp.

Lokalny “think tank” zajmujący się współpracą (hiperlink do tekstu na temat „think tank” znajduje się w sekcji poświęconej planowaniu i organizowaniu projektu), utworzony w trakcie pierwszych faz definiowania strategii współpracy, może przejąć rolę komitetu monitorującego. Wybór tego podejścia oznacza, że komitet powinien otrzymywać regularne sprawozdania z bieżących postępów realizacji każdego z elementów projektu

Członkowie „think tank”/komitetu mogą też zostać zaproszeni do uczestniczenia w niektórych spotkaniach i wizytach, co wzbogacić może prace projektowe o zewnętrzny punkt widzenia oraz informacje zwrotne o prowadzonych działaniach. Ten dodatkowy wkład może przynieść znaczące korzyści wszystkim uczestnikom projektu.

Pamiętaj, że...

• Nie wolno zakładać, że wszystkie kwestie są jasne dla wszystkich partnerów, dopóki nie zostaną one dokładnie przedyskutowane. Lepiej powiedzieć coś dwa razy niż w ogóle!
• W fazie wdrożenia może dojść do zmiany partnerstwa. Należy zatem dopuścić takie zmiany (większa lub mniejsza liczba partnerów) i od początku określić zasady ich przeprowadzania.
• Jeżeli do partnerstwa należy bardzo wiele struktur, korzystne może okazać się zaplanowanie kilku mniejszych spotkań, zamiast jednego wielkiego spotkania. Mimo