Podejście LEADER
Ten materiał jest poświęcony genezie podejścia LEADER, jego kluczowym atrybutom ("siedem cech" LEADER) oraz przejściu od LEADER do rozwoju lokalnego kierowanego przez społeczność (CLLD). Rozdział zawiera odnośniki do wybranych materiałów archiwalnych z okresu LEADER II, które wyjaśniają wymienione funkcje w ich pierwotnym założeniu.
-
Akronim i metoda 
Podejście LEADER powstało w odpowiedzi na niezdolność tradycyjnej, odgórnej polityki do rozwiązywania problemów trapiących liczne obszary wiejskie Europy. Akronim "LEADER" pochodzi od francuskiego zwrotu "Liaison Entre Actions de Développement de l'Économie Rurale", co oznacza "powiązania między działaniami na rzecz rozwoju gospodarki obszarów wiejskich". Oryginalnym zamysłem tego podejścia było zaangażowanie energii i zasobów ludzi oraz miejscowych organizacji jako podmiotów rozwoju, a nie jego beneficjentów, by w ten sposób umożliwić im wkład w przyszły rozwój obszarów wiejskich poprzez tworzenie zależnych od obszaru partnerstw w postaci Lokalnych Grup Działania (LGD) zrzeszających podmioty publiczne, prywatne i społeczne. W chwili jej wysunięcia jako propozycja w 1990 r. przez grupę urzędników Komisji Europejskiej koncepcja LEADER polegająca na łączeniu i angażowaniu lokalnej ludności była zupełną nowością.
Wspomniane Lokalne Grupy Działania są głównym narzędziem stosowania podejścia LEADER do rozwoju obszaru poprzez bezpośrednie angażowanie lokalnych przedstawicieli w opracowywanie i realizację lokalnych strategii, podejmowanie decyzji i przydzielanie zasobów. Wartość dodana tego podejścia wiąże się ze wzmocnieniem lokalnego zaangażowania poprzez rozwój lokalnej strategii, jej realizację i przydział zasobów.
-
Krótka historia
Podejście LEADER zostało po raz pierwszy wprowadzone jako inicjatywa wspólnotowa, tj. specjalny instrument finansowy polityki strukturalnej UE mający na celu znalezienie nowych rozwiązań konkretnych problemów trapiących całą UE. W fazie eksperymentalnej w latach 1991–1993 koncepcja LEADER obejmowała 217 obszarów w wyznaczonych regionach wiejskich znajdujących się w trudnej sytuacji. Skoncentrowanie na niekorzystnej sytuacji zostało również przeniesione na LEADER II w latach 1994–1999, pomimo że liczba LGD wzrosła do ok. 900. Obiecujące rezultaty doprowadziły do rozszerzenia zastosowania metody w ramach LEADER + (2000–2006) na wszystkie rodzaje obszarów wiejskich. Podejście zostało włączone do głównego nurtu w czwartym okresie programowania (2007–2013) jako integralna część polityki rozwoju obszarów wiejskich UE, obejmując swoim zakresem 2416 obszarów wiejskich we wszystkich państwach członkowskich. Stało się obowiązkowym elementem wszystkich programów rozwoju obszarów wiejskich, otrzymując minimalny przydział budżetu (5% w UE 15 oraz 2,5% w UE 12, tj. nowych państwach członkowskich za wyjątkiem Chorwacji, która przystąpiła do Unii Europejskiej w 2013 r.). W 2007 r. zakres tematyczny metody został rozszerzony na politykę rybołówstwa, w rezultacie czego w 21 państwach członkowskich powstało ponad 300 Lokalnych Grup Rybackich (LGR).
W okresie finansowania 2014–2020 zastosowanie podejścia LEADER zostało dodatkowo rozszerzone w formie rozwoju lokalnego kierowanego przez społeczność (CLLD) na obszarach wiejskich, rybackich i miejskich. Metoda CLLD może być stosowana w ramach EFRROW (jako LEADER), Europejskiego Funduszu Morskiego i Rybackiego (EFMR), Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS) oraz Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (EFRR), a w sytuacjach, gdy zezwala na to program państwa członkowskiego, LGD mogą przygotowywać i realizować zintegrowane strategie przy wykorzystaniu wielu źródeł finansowania.
W miarę rozwoju LEADER ewoluowały również mechanizmy wspierające to podejście. Formalne struktury budowania sieci tworzone za pośrednictwem Krajowych Sieci Obszarów Wiejskich oraz Europejskiej Sieci Rozwoju Obszarów Wiejskich zapewniają LGD wsparcie techniczne oraz inne usługi związane z budowaniem sieci. ELARD, Europejskie Stowarzyszenie LEADER na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich, jest międzynarodowym forum współpracy obszarów LEADER.
Siedem cech LEADER
Podejście lub też metoda LEADER opiera się na siedmiu konkretnych cechach i zależy od tego, czy wszystkie one będą obecne i stosowane razem. Owe siedem cech definiuje podejście LEADER jako metodologię i stanowi o jego odrębności od zwykłego programu finansowania.
-
1. Podejście oddolne
Podejście oddolne stanowi istotę podejścia LEADER. W myśl metody LEADER lokalni mieszkańcy są najlepszymi ekspertami w dziedzinie kierowania rozwojem ich terytorium. Takie oddolne podejście umożliwiaspołeczności lokalnej oraz miejscowym podmiotom wspieranie określania ścieżki rozwoju obszaru, która jest zgodna z ich potrzebami, oczekiwaniami i planami. Osiąganie tego celu poprzez wspólne podejście uwzględniające możliwość podejmowania decyzji pozwala na przejęcie kontroli nad przyszłością własnego obszaru. Podejmowane decyzje dotyczą lokalnej strategii i wyboru priorytetów, które należy realizować. Na każdym etapie procesu promowany jest aktywny udział: podczas tworzenia, wdrażania, kontrolowania oraz oceniania LGD i strategii. Zaangażowanie podmiotów lokalnych powinno być uczciwe i przejrzyste i obejmować ogół społeczeństwa, grupy interesów gospodarczych, obywatelskich i społecznych oraz przedstawicielskie instytucje publiczne i prywatne.
Podejście oddolne stanowi istotę podejścia LEADER. W myśl metody LEADER lokalni mieszkańcy są najlepszymi ekspertami w dziedzinie kierowania rozwojem ich terytorium. Takie oddolne podejście umożliwiaspołeczności lokalnej oraz miejscowym podmiotom wspieranie określania ścieżki rozwoju obszaru, która jest zgodna z ich potrzebami, oczekiwaniami i planami. Osiąganie tego celu poprzez wspólne podejście uwzględniające możliwość podejmowania decyzji pozwala na przejęcie kontroli nad przyszłością własnego obszaru. Podejmowane decyzje dotyczą lokalnej strategii i wyboru priorytetów, które należy realizować. Na każdym etapie procesu promowany jest aktywny udział: podczas tworzenia, wdrażania, kontrolowania oraz oceniania LGD i strategii. Zaangażowanie podmiotów lokalnych powinno być uczciwe i przejrzyste i obejmować ogół społeczeństwa, grupy interesów gospodarczych, obywatelskich i społecznych oraz przedstawicielskie instytucje publiczne i prywatne.
-
2. Podejście oparte na obszarze
Koncepcje LEADER i rozwoju lokalnego kierowanego przez społeczność opierają się na nowatorskim sposobie działania: łączą trzy elementy obszaru lokalnego, partnerstwo oraz strategię rozwoju w ramach jednego podejścia. Obszar ten stanowi podstawę rozwoju lokalnego partnerstwa i strategii, tworząc pozytywną wizję rezultatów, które można osiągnąć przy wsparciu aktywnego sojuszu lokalnych zainteresowanych stron. W "podejściu opartym na obszarze" finansowanie programowe ukierunkowane jest na priorytety obszaru jako całości, a nie na konkretne projekty lub grupy projektów (co odróżnia je od "podejścia opartego na projektach").
Obszar ten zwykle obejmuje małe, jednorodne, spójne społecznie i funkcjonalnie terytorium, które często charakteryzuje się wspólnymi tradycjami, lokalną tożsamością, poczuciem przynależności lub wspólnymi potrzebami i oczekiwaniami. Skoncentrowanie się na takim obszarze umożliwia partnerstwu lokalnemu współpracę w celu zidentyfikowania i działania w kontekście lokalnych atutów, wyzwań oraz możliwości, mobilizując wewnętrzny potencjał i zasoby obszaru.
Wybrany obszar musi mieć wystarczającą spójność i masę krytyczną w zakresie zasobów ludzkich, finansowych i gospodarczych, aby wspierać wykonalną lokalną strategię rozwoju.
Obszar musi mieć jasno określone granice geograficzne — zgodnie z zasadą LEADER nie muszą one pokrywać się z granicami administracyjnymi (stanowiąc raczej granice o charakterze funkcjonalnym).
Obszary muszą spełniać kryteria LEADER dotyczące populacji (w większości przypadków od 10 000 do 150 000, zgodnie z unijnym rozporządzeniem w sprawie wspólnych przepisów nr 1303/2013), a ponadto mogą podlegać dalszym szczegółowym kryteriom poszczególnych państw członkowskich. W miarę rozwoju strategii i partnerstwa granice obszaru mogą ulegać zmianie, w zależności od priorytetów rozwojowych oraz zaangażowanych stron.
-
3. Lokalne partnerstwo
Lokalne partnerstwa na rzecz rozwoju obszarów działają poprzez specjalny i uporządkowany mechanizm zarządzania — w przypadku LEADER nosi on nazwę Lokalnej Grupy Działania (LGD). Zaangażowanie w partnerstwo oznacza, żeludzie, którzy wcześniej byli biernymi "beneficjentami" polityki, stają się aktywnymi partnerami i napędzają rozwój swoich obszarów. Takie podejście jest cechą charakterystyczną rozwoju lokalnego kierowanego przez społeczność.
Należy zauważyć, że żadne dwa partnerstwa nie są identyczne pod względem genezy oraz rozwoju, oraz że żadne partnerstwo nie jest tworzone w sposób doskonały. Partnerstwo musi być dopasowane do danego obszaru oraz realiów lokalnego kontekstu. Należy przy tym pamiętać, że zbudowanie niezbędnego zaufania oraz relacji roboczych wymaga czasu, wysiłku i zaangażowania. Członkostwo w partnerstwie zazwyczaj ewoluuje wraz z rozwojem strategii i działalności LGD.
Istnieją jednak pewne podstawowe zasady zapisane w rozporządzeniach UE. LGD powinna składać się z partnerów pochodzących z sektora publicznego, prywatnego i społeczeństwa obywatelskiego. Powinna być dobrze wyważona i reprezentować ogół lokalnych interesów oraz różne sektory społeczno-gospodarcze regionu. Na poziomie decyzyjnym żaden sektor nie może reprezentować więcej niż 49% członków partnerstwa lokalnego (unijne rozporządzenie w sprawie wspólnych przepisów nr 1303/2013). Forma prawna LGD może się różnić w zależności od kraju, choć często jest to zarejestrowana organizacja non-profit. Niezależnie od formy prawnej LGD mogą wyznaczyć odpowiedniego partnera, który będzie pełnił rolę formalnego organu odpowiedzialnego.
-
4. Zintegrowana strategia wielosektorowa
Zgodnie z rozporządzeniem w sprawie wspólnych przepisów (UE nr 1303/2013) metodę CLLD należy stosować za pośrednictwem zintegrowanych i wielosektorowych lokalnych strategii rozwoju opartych na obszarach. Taki sposób działania jest cechą poszczególnych generacji podejścia LEADER, która odróżnia je od tradycyjnej odgórnej sektorowej polityki rolnej. Rozwijając akronim LEADER, dowiemy się, że metoda ta ma na celu zbudowanie "powiązań między gospodarką wiejską a działaniami na rzecz rozwoju". Partnerstwa i ich lokalne strategie rozwoju (LSR) mają zatem na celu wykorzystanie powiązań między sektorami lokalnymi w celu czerpania korzyści z potencjalnych efektów mnożnikowych.
Umożliwia to analizowanie i uwzględnianie potrzeb oraz możliwości obszaru w zintegrowany sposób, aby osiągnąć pożądane wspólne cele. Działania i projekty zawarte w lokalnych strategiach powinny zatem być powiązane i koordynowane jako spójna całość. Należy jednak pamiętać, że pojęcie "zintegrowane" wcale nie oznacza "wszechogarniające" — strategie nie powinny zmierzać do rozwiązania wszystkich problemów równocześnie ani przykładać identycznej wagi do każdego zagadnienia. Niektóre kwestie wykraczają poza zasięg oddziaływania lub realizacji podejścia lokalnego. W swoich zintegrowanych LSR LGD powinny dokonywać wyborów i koncentrować się na tych celach oraz działaniach, które dodają wartość do istniejącego wsparcia i mają największe szanse na przyczynienie się do osiągnięcia oczekiwanych zmian.
-
5. Budowanie sieci
Budowanie sieci jest jednym z centralnych elementów podejścia LEADER oraz sposobu jego funkcjonowania. LGD jest siecią lokalnych partnerów, która poprzez swoją strategię i działania promuje powiązania między lokalnymi podmiotami oraz innymi członkami łańcucha rozwoju. Korzyści wynikające z budowania sieci w ramach LEADER wykraczają daleko poza lokalny horyzont. Sieci lokalne, krajowe i międzynarodowe nabrały olbrzymiego znaczenia, ponieważ łączą ze sobą ludność, miejsca oraz działania na obszarach wiejskich. Wprowadzenie podejścia CLLD oznacza, że rozleglejsze sieci obejmujące połączenia z obszarami innymi niż wiejskie mogą przynieść nowe możliwości. Budowanie sieci łączy osoby zaangażowane w rozpowszechnianie i udostępnianie wiedzy, własnych doświadczeń, innowacji, pomysłów oraz informacji, rozwijanie wzajemnego wsparcia, przeciwdziałanie izolacji i rozwijanie potencjału. Tworzenie sieci odgrywa ważną rolę w stymulowaniu i wspieraniu współpracy.
Krajowe sieci obszarów wiejskich (KSOW) są tworzone we wszystkich państwach członkowskich za pośrednictwem programów rozwoju obszarów wiejskich. Mimo że są one skierowane do szerszego grona zainteresowanych stron z obszarów wiejskich, ich kompetencje obejmują w szczególności wsparcie dla LGD, a niektóre dotyczą podgrup LGD. Europejska Sieć na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich (ENRD) działa na poziomie europejskim, bezpośrednio wspierając zarówno KSOW, jak i LGD, a ponadto obejmuje podgrupę LEADER / CLLD.
Europejskie Stowarzyszenie LEADER na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich (ELARD) jest międzynarodową organizacją członkowską typu non-profit, a zarazem forum współpracy. Członkami ELARD są liczne LGD oraz wiele dobrowolnych krajowych i regionalnych grup LEADER.
-
6. Innowacyjność
Dążenie do innowacji pozostaje jednym z najbardziej ekscytujących, przełomowych, a jednocześnie wymagających aspektów podejścia LEADER. Poszukiwanie i wspieranie nowych oraz innowacyjnych sposobów rozwiązywania lokalnych problemów lub wykorzystywania okazji było od samego początku kluczowym elementem LEADER. Innowacje mają zastosowanie zarówno do podejmowanych kroków, wspieranych rodzajów działalności, opracowywanych produktów lub usług itp., jak i sposobów działania. W początkowym okresie swojego istnienia podejście LEADER samo w sobie było innowacją.
Każda LGD powinna dążyć do wprowadzania nowych elementów i rozwiązań w zakresie rozwoju swojego terytorium. Dotyczy to strategii, jej struktury i procesu realizacji oraz animacji, jak również podejmowania decyzji i wyboru projektów. Rzecz jasna nie każdy innowacyjny pomysł odniesie sukces. Zawsze konieczna będzie uważna ocena projektów, jednak przy podejmowaniu decyzji LGD muszą uwzględniać dopuszczalny poziom ryzyka. Tworząc odpowiednie warunki oraz starannie opracowując nowe i świeże pomysły, LGD mogą osiągać znaczne i trwałe zmiany oraz korzyści dla swoich terytoriów — prawdziwą wartość dodaną, która jest celem podejścia LEADER.
-
7. Współpraca
Współpraca międzyterytorialna i międzynarodowa nadaje szerszy wymiar rozwojowi lokalnemu na obszarach wiejskich. Współpraca wykracza poza tworzenie sieci, angażując mieszkańców i Lokalne Grupy Działania w dążenie wraz z innymi podmiotami do wspólnego zrealizowania projektu. Takie przedsięwzięcie może obejmować inne grupy LEADER lub podobnie utworzone grupy w innych regionach, państwach członkowskich, grupy funkcjonujące w ramach innego Europejskiego Funduszu Strukturalnego i Inwestycyjnego (ESI), a nawet grupy spoza UE.
Oczywiście współpraca nie jest celem samym w sobie. Współpraca z innymi podmiotami powinna mieć wyraźny cel i przynosić określone korzyści. Współpraca z innymi regionami może być doskonałym źródłem innowacji i transferu wiedzy dla miejscowej ludności. Dzięki współpracy LEADER obszary wiejskie mogą uwzględniać i wykorzystywać swoją różnorodność poprzez wnoszenie nowych perspektyw i spostrzeżeń innych obszarów, a także zapożyczanie i udostępnianie skutecznych podejść oraz dobrych praktyk.
Korzyści wynikające ze współpracy mogą być duże, jednak nie należy lekceważyć wyzwań związanych z jej wdrożeniem. Należy starannie planować, dobierać właściwe tematy i odpowiednich partnerów oraz korzystać ze wsparcia oferowanego przez Krajowe Sieci Obszarów Wiejskich i ENRD.
Odnowione podejście LEADER
Czy podejście LEADER naprawdę wymaga odnowienia lub pobudzenia? Dlaczego ważne jest, abyśmy wszyscy regularnie zadawali sobie to pytanie?
Czy podejście LEADER naprawdę wymaga odnowienia lub pobudzenia? Dlaczego ważne jest, abyśmy wszyscy regularnie zadawali sobie to pytanie?
Dla wielu doświadczonych LGD zarządzanie tymi zmianami przysparzało trudności i wymagało dużych nakładów czasu oraz zasobów. Dla niektórych grup wyzwaniem było dostosowanie swojego doświadczenia. Duża część nowych LGD nie miała wcześniejszego doświadczenia, które mogłyby wykorzystać w celach porównawczych. Kryzys gospodarczy z 2008 r. i wynikająca z niego polityka oszczędnościowa mogły zniechęcić ludzi do podejmowania ryzyka oraz utrudnić pozyskiwanie współfinansowania i uzasadnianie zaangażowania.
Podejście LEADER może być dostosowywane. Jest ono dynamiczne, stanowi proces ciągłego doskonalenia i służy radzeniu sobie z wyzwaniami. Poprzez odświeżanie i umacnianie podejścia LEADER, a także dostosowywanie go pod kątem zmian, można sprostać wspomnianym wyzwaniom i optymalizować oddolne zaangażowanie oraz te aspekty, które przyczyniają się do zapewniania wartości dodanej. Jednak efektu tego nie osiągniemy bez działania — jeśli chcemy, aby podejście LEADER było silniejsze, musimy nad nim pracować. Zwykłe oddawanie się rutynie bycia Lokalną Grupą Działania nie wystarczy. Instytucje zarządzające nie mogą polegać wyłącznie na samych LGD. Również one muszą aktywnie uczestniczyć w procesie odnowienia.
Jeśli podejście LEADER ma pełnić rolę katalizatora, którą wielu uznaje za jego podstawowy atut, wówczas strony zaangażowane muszą zastanowić się, w jaki sposób metoda angażuje inne podmioty i z nimi współdziała. LGD muszą zatem zadawać sobie pytania, przeprowadzać kontrole, podsumowywać swoją sytuację, analizować postępy, identyfikować problemy i możliwe rozwiązania oraz planować. Większość sugerowanych w tym dokumencie działań dotyczy LGD, jednak również instytucje zarządzające muszą być gotowe do słuchania oraz oceniania swojego wkładu w proces. Zaplanowane podejście jest niezbędne — postęp nie zachodzi samoczynnie.
Oto kilka kluczowych zagadnień lub problemów, które warto rozważyć podczas analizowania podejścia LEADER oraz możliwości jego odnowienia lub pobudzenia.
-
Cykl życia LGD
LGD jest partnerstwem dynamicznym i tak jak każde inne partnerstwo ma swój cykl życia. W ramach podejścia LEADER partnerstwo ewoluuje z czasem nie tylko pod względem funkcjonalnym, ale również w kontekście zadań na poszczególnych etapach programu. Poświęcanie uwagi planowaniu i wspieraniu tych zmian pomoże w zapewnieniu zaangażowania oraz zmotywowania LGD. Warto rozważyć w tym kontekście sprawdzony model rozwoju partnerstwa "Tuckmana": "formowanie, docieranie, normowanie, realizacja".
-
Nowa czy odświeżona LGD?
Fakt, że ciągłość pomiędzy okresami programowania ma olbrzymie znaczenie, jest uznawany za truizm. Jeśli jednak przyjrzymy się LGD jako podmiotom, być może warto będzie ten fakt zakwestionować. Żadna LGD nie ma zagwarantowanej ciągłości jako LGD LEADER. Czy przy okazji planowania na przyszłość, nie powinniśmy rozważyć odświeżenia lub odnowienia LGD? W jaki sposób LGD optymalizuje niezbędne lokalne doświadczenie, wiedzę oraz informacje analityczne otrzymywane od członków? Napływ świeżych członków lub zmiana ukierunkowania może zapewnić nową energię oraz impet. Bardziej reprezentatywna oraz inkluzywna LGD nie tylko zaangażuje nowych ludzi, ale może otworzyć nowe możliwości, wnieść nowe zasoby, pomysły i innowacje, a poprzez wzmocnienie lokalnych powiązań może zachęcić innych do zaangażowania się.
-
Odświeżenie lub wzmocnienie stosowania zasad
A co to oznacza w praktyce? Mówiąc wprost, oznacza to przyjrzenie się siedmiu cechom podejścia LEADER i sposobowi ich wdrożenia przez LGD. Warto dokonać przeglądu: czemu ma służyć każda cecha? Czy podejście jest wdrażane dokładnie tak, jak zaplanowano? Jaką wartość dodaną ma osiągnąć stosowanie podejścia LEADER? Czy wszystkie cechy są wykorzystywane? W jaki sposób są one wdrażane: w ramach pracy LGD jako grupa, z innymi podmiotami, w ramach projektów? Czy proces przebiega konsekwentnie? Czy skupia się wyłącznie na pozytywnych aspektach? Czy niektóre aspekty są trudniejsze od innych, a jeśli tak, to dlaczego? Co działa dobrze, a co gorzej i dlaczego? Czy grupa reaguje lokalnie i elastycznie? Czy praca jest monitorowana?
Po przyjrzeniu się działaniom grupy można określić możliwości wprowadzenia usprawnień oraz wzmocnienia wartości dodanej, a następnie odpowiednio przygotować plan.
-
Osadzanie metodologii w projekcie
Aby zoptymalizować podejście LEADER, należy je dobrze zintegrować ze sposobem funkcjonowania LGD, jej działaniami oraz metodami współpracy z innymi podmiotami na poziomie lokalnym i w obrębie systemu realizacji. Duże znaczenie ma w tym kontekście rozważenie z perspektywy beneficjenta kwestii motywowania, konsultowania, angażowania oraz wspierania w osiąganiu oczekiwanych rezultatów. Jeśli proces planowania będzie przebiegał na tej podstawie, wówczas podejście LEADER stanie się centralnym elementem lokalnej strategii rozwoju LGD i będzie umacniane przez metodę wdrażania oraz plan operacyjny. Metodę tę należy wykorzystywać jako realne i dynamiczne narzędzie pobudzające oraz zwiększające lokalne uczestnictwo, poparcie społeczne i poczucie odpowiedzialności, a tym samym potwierdzające istotność lokalnej strategii rozwoju, podejścia i osiąganych wyników.
-
Poszerzanie zaangażowania
Skutecznym sposobem odświeżania podejścia LEADER jest angażowanie nowych ludzi i wykorzystywanie nowych pomysłów. Podejście to jest często krytykowane za bycie zamkniętym kręgiem, klubem tylko dla wtajemniczonych. Innymi słowy, nie jest wystarczająco inkluzywne. Metoda LEADER, jako oddolne i partycypacyjne podejście do rozwoju, powinna być otwarta na większe uczestnictwo w prowadzonych działaniach — albo przez poszerzanie grona członków LGD, albo przez znajdowanie nowych sposobów działania, które umożliwią ludziom angażowanie się.
Kluczowym elementem jest w tym kontekście skuteczne podejście do komunikacji, np. w formie nowych sposobów prezentowania informacji, takich jak lokalne spotkania objazdowe lub inne metody dzielenia się wyciągniętymi wnioskami i korzyściami płynącymi z LEADER. Należy znaleźć sposoby na zaangażowanie potencjalnych beneficjentów, którzy normalnie nie mieliby dostępu do środków publicznych — "nietypowych pomysłodawców" — i zachęcić ich do przedstawienia swoich pomysłów. Większy nacisk położony na animację w programie na okres 2014–2020 zapewnia LGD możliwości oraz środki niezbędne do poszerzenia zasięgu LEADER o nowych ludzi, koncepcje i zasoby. Jak osiągnąć ten cel? Jak wzmocnić jego efekt? Poprzez plan animacji albo grupę wsparcia KSOW? Nie należy zdawać się w tym zakresie na łut szczęścia — stawka jest zbyt wysoka, a skuteczna realizacja może bardzo usprawnić proces pod względem wspierania rozwoju udanych i strategicznych projektów.
LGD mają również do swojej dyspozycji specjalne narzędzia, takie jak określone kryteria kwalifikowalności, np. w celu promowania małych, innowacyjnych, złożonych lub zintegrowanych projektów. Dotyczy to nie tylko potencjału EFRROW, ale również CLLD. Kwoty i kryteria mogą zostać wykorzystane do zapewnienia zaangażowania określonych grup, kobiet, młodzieży, sektora prywatnego itp.
-
Inkluzywne konsultacje
Proces konsultacji w ramach przygotowywania i przeglądu strategii rozwoju lokalnego jest dla LGD idealnym sposobem na dotarcie do i zaangażowanie nowych ludzi oraz organizacji. Umożliwia on poznanie nie tylko wymagań i możliwości związanych z rozwojem, ale także sposobu, w jaki ludzie mogą wnosić swój wkład oraz uczestniczyć w działaniach. Aby móc obejmować swoim zasięgiem nowe okręgi, LGD powinny przeanalizować metody interakcji i pobudzania uczestnictwa. Podejście oparte na polityce otwartych drzwi jest niewystarczające — bariery takie jak odległość, konieczność dojazdu, ograniczenia czasowe, opieka nad dziećmi, godziny szkolne, a nawet różnice językowe mogą zniechęcać ludzi do uczestnictwa. Aby umożliwić ludziom wnoszenie swojego wkładu, należy ich zaprosić. Należy przemyśleć możliwości wspierania ludzi we wnoszeniu swojego wkładu — jakie narzędzia, metody i kanały mogą temu służyć?
Opisane tu propozycje są tylko przykładami podejść, które mogą pomóc LGD w pozostawaniu na czasie, byciu istotnymi, identyfikowaniu i zapewnianiu wartości dodanej, a w rezultacie generowaniu prawdziwego oddolnego zaangażowania. Nie są to jednak rozwiązania jednorazowe, ale — podobnie jak w przypadku lokalnej strategii rozwoju — dynamiczne podejścia i narzędzia, które przy odpowiednim zarządzaniu zasilają proces ciągłej odnowy.
LEADER i CLLD
Sukces LEADER na obszarach wiejskich sprawił, że inne EFSI zaczęły oferować możliwość zastosowania tego podejścia w innych rodzajach obszarów. W latach 2007–2013 podejście zostało pomyślnie przeniesione do Europejskiego Funduszu Rybackiego od 2014 r. Europejskiego Funduszu Morskiego i Rybackiego (EFMR). Od 2014 r. metoda jest również dostępna poprzez Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego (EFRR) i Europejski Fundusz Społeczny (EFS). Niemniej stosowanie tego podejścia jest obowiązkowe tylko w przypadku EFRROW.
W przypadku takiego szerszego zastosowania obecnie używa się sformułowania "Rozwój lokalny kierowany przez społeczność" (CLLD). Z uwagi na wyraźne powiązanie z obszarami wiejskimi podejście LEADER jest nadal wykorzystywane w CLLD na podstawie EFRROW. Od 2014 r. istnieje możliwość wsparcia jednej lokalnej strategii rozwoju (LSR) z kilku funduszy unijnych (tzw. CLLD finansowane z wielu źródeł). W państwach członkowskich, które przyjęły tę metodę, LGD (na obszarach wiejskich, rybackich i miejskich) mogą sprawdzać potencjał podejścia CLLD w zakresie kompleksowej integracji lokalnych potrzeb i rozwiązań. Umożliwia to również lepszą koordynację wsparcia LEADER ze wsparciem rozwoju lokalnego z innych funduszy unijnych, a tym samym wzmocnienie powiązań między obszarami wiejskimi, miejskimi i rybackimi.
Aby zapewnić spójność LSR i działań w obrębie funduszy unijnych, opracowano minimalne ramy wspólnych zasad i zawarto je w rozporządzeniu w sprawie wspólnych przepisów. Komisja Europejska opracowała również dwa zestawy niewiążących wytycznych dotyczących stosowania CLLD:
Europejskie Fundusze Strukturalne i Inwestycyjne — wytyczne dla państw członkowskich i organów zarządzających programami w sprawie Rozwoju Lokalnego Kierowanego przez Społeczność w ramach Europejskich Funduszy Strukturalnych i Inwestycyjnych (wrzesień 2018 r.) [PDF 
]
Europejskie Fundusze Strukturalne i Inwestycyjne — wskazówki dla lokalnych podmiotów na temat Rozwoju Lokalnego Kierowanego przez Społeczność (wrzesień 2018 r.) [PDF ]
