Hacia una mejora de la implementación de LEADER a nivel de programas
4. Desarrollo de soluciones locales
Una de las principales fortalezas de LEADER es la extensión en la que los GAL pueden adaptarse a su territorio local en términos de su asociación, su estrategia de desarrollo local y la estrategia para la implementación. Esta adaptación ascendente ha resultado en una gran diversidad dentro de la población que no solo es una ventaja considerable sino también refleja algunos de los acontecimientos y dificultades de implementación que enfrentan los GAL. En el periodo 2007 – 2013 muchos GAL enfrentan grandes dificultades como resultados de algunas implicaciones de ser convencional, aumento de la regulación, reducción de la flexibilidad, etc. La crisis financiera que pospuso la preparación de muchas Estrategias de desarrollo local también causó dificultades.
Afortunadamente la experiencia nos muestra que muchos GAL pueden ayudarse a sí mismos haciendo cosas que quedan dentro de su control local o influencia para ayudar a mejorar la implementación o encarar un cambio en las circunstancias. De cara al futuro, los GAL no deben depender de que se creen condiciones de implementación perfectas, la necesidad de ser flexible y capaz de aceptarse a nivel local continuará siendo importante. Se implementarán varias estrategias de CLLD y el centro sobre fuerte coordinación entre los fondos la capacidad de coordinar estrategias y recursos para que todo funcione a nivel local es esencial y existen sólidos ejemplos de dichas estrategias en LEADER. Los GAL participantes en el evento LEADER 2013, “Tendemos puentes al futuro” concluyeron que la recopilación y difusión de ejemplos multifondos implementada por los GAL en el periodo de programación 2007 - 2013 ayudaría al intercambio futuro de información y experiencia entre GAL. Se concluyeron las siguientes lecciones de la experiencia GAL.
La estrategia de desarrollo local:
Las estrategias de desarrollo para todo el territorio y la utilización de múltiples fondos es un área en la que los GAL juegan un papel de liderazgo. Hay un grupo de GAL más expertos que se ha desarrollado durante varias generaciones de LEADER hasta convertirse en agencias de desarrollo local que prestan sus actividades en lugar de ser solo GAL de LEADER, esto ha tenido lugar de manera informal y formal. En el periodo de programación 2007 – 2013 con la llegada de más de 300 GALP del Fondo europeo de pesca ha aumentado la cantidad de GAL que forman parte de las estrategias y paquetes de financiación más amplios. Alrededor del 40% de GALP forman parte de la organización compartida con un GAL y más del 60% tienen cierta base de cooperación compartida formalmente.
Allá donde los GAL participen en el desarrollo más amplio del territorio es esencial que desarrollen una estrategia general de necesidades para su zona. Algunos de los ejemplos más claros de esta estrategia integrada suceden en comunidades del interior donde la interdependencia entre sectores recibe más atención, por ejemplo, Grecia, Dinamarca o Gales. Aunque la capacidad potencial de financiación puede ofrecer el impulso inicial, esta experiencia ofrece al conclusión clara de que el desarrollo de dicha Estrategia de desarrollo local debe tener un fin independiente al del gobierno central o regional para establecer una estrategia de multifondos. Por supuesto será necesario un compromiso político pero la estrategia debe en primer lugar estar orientada a las necesidades y la oportunidad, en lugar de sencillamente proveer la disponibilidad de financiación.
La estrategia más frecuente es que una organización matriz, por ejemplo, la Agencia de desarrollo local prepara una estrategia general para el territorio. Esto puede ser un solo documento o una estrategia general con capítulos específicos para los distintos tipos de territorio, sector o actividad. Para desarrollar y gestionarlo debe tener un proceso de consulta sistemático establecido en el que participen todas las partes interesadas locales que sean relevantes. En el caso de las Agencias de desarrollo local estas partes interesadas son con frecuencia miembros o partes interesadas de la agencia quienes proveen los enlaces a la comunidad general. No es probable que los GAL de menor tamaño cuenten con estas redes o recursos más amplios y deben desarrollar los medios para gestionar una asesoría amplia. Realizar una búsqueda de nuevas técnicas y buenas prácticas puede ser útil aquí, para ambos tipos de organización y puede formar la base para desarrollar una asociación nueva o más amplia. El desarrollo de una estrategia integrada de necesidades puede ser de gran importancia para un GAL, darle la oportunidad de jugar un papel activo en el proceso de desarrollo de la zona y ampliar su área de actividades, por ejemplo con un GAL que provea LEADER y varias formas de participación en otros programas de desarrollo, etc.
La asociación:
La mayoría de las asociaciones GAL más adaptadas tienen una larga existencia, algunas han estado activas desde LEADER I a principios de 1990. Con frecuencia dichos GAL han evolucionado para convertirse en alguna forma de Agencia de desarrollo local que gestiona múltiples vías de financiación en la prestación de su estrategia general. A menudo es porque el GAL es el lugar donde los políticos, profesionales y otras partes interesadas pueden reunirse e intercambiar opiniones sobre el desarrollo de su territorio aportando su experiencia y conocimiento local. Las asociaciones han evolucionado y están estructuradas para asegurar una mayor participación de la comunidad, su misma accesibilidad es crítica para su éxito. Una mayor aplicación de los métodos LEADER es por lo tanto una característica común en la manera en la que trabajan como asociación, concretamente la participación ascendente, toma de decisiones local y fortalecimiento de vínculos locales. En varios casos esto ha evolucionado hasta el punto en que la EDL se ha convertido en el agente de desarrollo principal para el territorio.
Dichas asociaciones pueden emplear distintas estrategias de gestión para las distintas ramificaciones que gestionan por ejemplo, utilización de subgrupos temáticos, GAL o asociaciones GALP, grupos de toma de decisiones, etc. Por ejemplo, algunas Agencias de desarrollo local gestionan LEADER, actúan como organismo responsable para el GLP local, implementan proyectos del Eje 3 del FEADER y participan en acciones del FEDER y del Fondo de pesca europeo. El consejo de la agencia de desarrollo local es responsable de la gestión de todas estas ramificaciones y su implementación y supervisión adecuada.
En aquellos territorios en donde coinciden los GALP y los GAL se ha producido una adecuación natural especialmente donde muchas de las partes interesadas también coinciden. Sus estructuras y recursos de organización las sitúan como centros de actividad vitales para el desarrollo. Aquellos con experiencia en dichos grupos sugieren que para capacitar a los GAL y los GALP a que funcionen en un contexto multifondos sus asociaciones deben tener una composición más amplia sin especificaciones de una cantidad mínima o máxima de representantes del sector por ejemplo sector agrícola o de pesca.
La estrategia multifondos para CLLD no se considera un problema en sí misma para los GAL/GALP. De hecho se considera la respuesta adecuada para diseñar una estrategia general territorial. Los participantes ofrecieron algunas sugerencias para apoyar la implementación de CLLD y la estrategia multifondos.
Estos GAL y GALP representan el valor y la credibilidad de la experiencia y capacidad del desarrollo local con su conocimiento de las características del territorio y las “recetas locales” para su desarrollo sostenible.
Entrega local:
¿Cuáles son los prerrequisitos para una entrega local efectiva? Con frecuencia las organizaciones locales deben asumir más responsabilidad directa, trabajar y emplear recursos además de actuar para proporcionar soluciones locales en las comunidades remotas alejadas del centro y allá donde la infraestructura de entrega es débil. Donde esto requiere trabajar con múltiples vías de financiación también requiere procedimientos de gestión firmes, bien planeados y bien implementados.
Al trabajar en el extremo de una larga cadena de entrega lejos de las autoridades de gestión, los GAL y otros asociados de entrega tienen que crear una estrecha colaboración para que todo funcione adecuadamente. Es esencial que se produzca una comunicación clara en ambos sentidos del sistema de entrega para que cada enlace de la cadena entienda quien es responsable de que. Los GAL no pueden asumir que la autoridad de gestión y el organismo de pago entenderán inmediatamente sus necesidades sino la claridad de entender es esencial para ayudarles a sacar el mejor partido de los recursos locales finitos. Todos quienes participan necesitan comunicarse bien para asegurar la flexibilidad necesaria para operar al desarrollar la confianza, credibilidad y confianza en gestionar los enlaces y la entrega locales.
La gestión del GAL y de las actividades de su personal y sus recursos es un factor importante. Al hacer distinciones claras entre las actividades de asesoría y administración ayuda a asegurar la implementación los GAL deben prestar atención en asegurar que se utilizan los medios adecuados. Una buena estrategia por sí misma no es suficiente para obtener resultados positivos sin la participación y el compromiso de los agentes locales. Con demasiada frecuencia los gestores del periodo de programación 2007 - 2013 estaban absorbidos por las tareas administrativas en detrimento de la implementación de EDL.
Idealmente, al intentar implementar una sola estrategia debe ser un proceso fluido desde el punto de vista de los beneficiarios pero requiere mucho trabajo a menudo no apreciado. Allá donde los GAL o la agencia de desarrollo local gestionan fondos múltiples existe la oportunidad de lograr beneficios relevantes para poder compartir las aptitudes especializadas o recursos entre fondos o programas. Sin embargo, hay dificultades potenciales al gestionar y responsabilizarse por los recursos, la complejidad tiene como consecuencia una necesidad de mayor escrutinio. Para los GAL que gestionan una cartera de proyectos y vías de financiación, una asignación clara de las tareas del personal y los recursos para que se entiendan las responsabilidades claramente es una tarea de vital importancia pero muy difícil. Son necesarios sistemas firmes que reduzcan las demandas esto podría ganar tiempo para el trabajo de desarrollo.
Aunque el uso de un Fondo principal puede simplificar esto los GAL CLLD pueden entregar otras formas de apoyo con sus propios requisitos, los recursos que aún es necesario encontrar y el rendimiento que se ha informado de acuerdo con los requisitos.
