Wdrażanie strategii

Jak zdefiniować kryteria wyboru projektu?

Wprowadzenie

Dlaczego efektywny wybór projektów stanowi tak ważną część procesu LEADER?

Wydaje się to oczywiste, że LGD osiągają swoje cele dzięki projektom, ale to dzięki procesowi efektywnego wyboru projektów LGD są w stanie wybrać i wspierać te projekty, które w najwyższym stopniu przyczyniają się do osiągania celów lokalnych strategii rozwoju (LSR). Aby uzyskać zamierzone rezultaty, potrzebne są właściwe projekty.

Wybór projektów, które realizują strategię, jest zatem jednym z najważniejszych zadań strategicznych LGD i dlatego istotne jest, aby był on staranie zaprojektowany i zgodny z LSR. Pod uwagę należy wziąć trzy następujące elementy:

• kryteria oceny,
• proces oceny, a także
• sposób, w jaki projekty są realizowane.

Kryteria oceny powinny zostać określone w ramach ustaleń dotyczących wdrażania LSR¹ i powinny być spójne oraz bezpośrednio powiązane z analizą terytorialną oraz logiką interwencji, celami SMART, a także proponowanymi wskaźnikami monitoringu i oceny. Powinny one obejmować zarówno kryteria techniczne, jak i jakościowe.

Proces² oceny powinien zostać określony w ramach ustaleń dotyczących zarządzania LSR³ i powinien być tak zaprojektowany, aby umożliwić oparte na informacjach, obiektywne i dokładnie przemyślane podejmowanie decyzji na drodze solidnej i przejrzystej procedury. W trosce o przejrzystość, kryteria oceny powinny być dostępne dla potencjalnych wnioskodawców.

Local Development Strategies toolkit: Keep lines of communication open

Marjorie Deroi z francuskiej Instytucji Zarządzającej opowiada o tym, jakie znaczenie dla udanej LSR ma utrzymanie ciągłego dialogu pomiędzy grupami LEADER a instytucjami finansującymi.

Zapewnienie przejrzystości zasad aplikowania i procedur wyboru projektów ma ogromne znaczenie w utrzymaniu motywacji i zaufania lokalnych podmiotów. Zasady aplikowania oraz procedury i kryteria podejmowania decyzji powinny być jasno określone w materiałach aplikacyjnych oraz innych publiczne dostępnych materiałach, a gdzie to możliwe, pracownicy powinni starać się żeby były one zrozumiałe. Chociaż same procedury są ważne, to muszą być one jeszcze stosowane. Istotne jest, żeby LGD robiła to, co mówi, że zrobi i jasno komunikowała to wnioskodawcom.  

Zobacz arkusz informacyjny nr 2: Wieloetapowy proces wnioskowania i ciągły system monitorowania.[PDF ]

Zobacz arkusz informacyjny nr 3: Jasne zasady i metodologie zapewniające wielosektorową integrację w strategiach lokalnych.[PDF ]

Przygotowanie i wybór projektu, proces strategiczny

Sposób, w jaki projekty są przygotowywane może mieć bardzo istotny wpływ na ich typ i jakość, a także zdolność do realizacji celów LSR. Dlatego też LGD powinny opracować i stosować proces rozwijania projektów, który będzie zachęcać i wspierać projekty przyczyniające się do realizacji ich priorytetów.

Kiedy LGD zatwierdzi już LSR i przechodzi do działania, kolejnym krokiem w procesie rozwoju jest przygotowanie i wybór projektów, które przyczynią się do realizacji LSR.

 

Local Development Strategies toolkit: Capacity building of actors

Mireille Groot Koerkamp z holenderskiej LGD wyjaśnia, dlaczego rozwijanie umiejętności i szkolenia mają znaczenie dla wszystkich interesariuszy LSR.

Local Development Strategies toolkit: Interact with the community

enny Nylund ze szwedzkiej KSOW udziela wskazówek, w jaki sposób angażować różnych ludzi i współdziałać z nimi w trakcie procesu LSR.

W jaki sposób LGD dbają o to, żeby inicjowane, przygotowywane i wybierane były „właściwe” projekty, które nie tylko są spójne z LSR, ale również w największym stopniu przyczyniają się do osiągania jej celów? W jaki sposób LGD może opracować udany projekt? Jakie są najważniejsze aspekty tego procesu? Z jakich narzędzi można korzystać?

Z punktu widzenia LGD „sterowanie” procesem rozwoju, zachęcanie do składania właściwego typu wniosków i kierowanie procesem przygotowywania udanych projektów, które przyczyniają się do priorytetów LSR ma sens.

Zapotrzebowanie na projekty

Pierwsza rzecz, na którą LGD musi zwrócić uwagę jest kontekst, w którym przygotowywane będą projekty; zapotrzebowanie na projekty niekoniecznie musi odpowiadać celom LGD i ich LSR. Może pojawić się problem z brakiem projektów i motywacji do ich tworzenia, np. tam, gadzie występują trudności gospodarcze lub brakuje źródeł współfinansowania. W takiej sytuacji LGD może stymulować aktywność wspierając rozwój umiejętności i tworząc „quick wins”, czyli małe projekty przynoszące natychmiastowe działania i rezultaty. 

Local Development Strategies toolkit: Mobilising LDS stakeholders

Thomas Wallrich z niemieckiej LGD udziela wskazówek, w jaki sposób zaangażować różnych interesariuszy w LSR.

Może zdarzyć się również sytuacja, w której zapotrzebowanie na projekty jest duże, ale jest to zapotrzebowanie na takie projekty, które nie pasują do LSR lub do jej celów, np. nieodpowiednie lub zbyt ogólne projekty, którym brakuje ukierunkowania strategicznego lub powiązania z LSR. W takiej sytuacji LGD musi współpracować z wnioskodawcami, informować ich, zachęcać i kierować, dostarczać bodźców do tworzenia odpowiednich propozycji projektów i aktywnie wspierać ich rozwój.

Najlepsze pomysły mogą z perspektywy LGD i wykonawców projektów wydawać się najtrudniejsze do zrealizowania; projekty innowacyjne są zazwyczaj bardzie wymagające i skomplikowane i mogą być kłopotliwe dla lokalnych interesariuszy. Często powiązane są one z innymi pomysłami lub inicjatywami, obejmują nowe znajomości i nowe uwarunkowania, co zwiększa złożoność ich realizacji.

Tworzenie projektów

Istnieją dwa główne podejścia, które zastosować może LGD w odniesieniu do tworzenia projektów – proaktywne i reaktywne (aczkolwiek w rzeczywistości wiele LGD będzie działać gdzieś pośrodku). Aktywne wspieranie rozwoju projektu i osób go tworzących to jedna z kluczowych cech odróżniających LEADER i inne terytorialne inicjatywy rozwojowe od bardziej tradycyjnych metod. Najbardziej pożądanym podejściem jest więc podejście proaktywne, gdyż nie tylko wspiera ogólny proces, ale przede wszystkim pozytywnie wpływa na jakość projektów podnosząc świadomość dotyczącą LSR i poszukiwanego typu projektów, a następnie wspierając ich tworzenie i rozwój.

Udzielanie informacji, nawet dobrych i w dużej ilości, może samo w sobie nie wystarczyć do tworzenia dobrych i strategicznych projektów. Jeżeli ta część procesu LEADER ma prowadzić do powstania wysokiej jakości projektów, to wymaga ona dobrego, strategicznego i proaktywnego zarządzania. Z jakich jeszcze możliwości, oprócz dobrej informacji i komunikacji, może skorzystać LGD, aby wspierać tworzenie strategicznych projektów? Zakres możliwych narzędzi obejmuje:

• Ukierunkowanie sektorowe i obszarowe oraz utworzenie grup roboczych, które się tą kwestią zajmą:
• Ukierunkowanie na grupy osób z konkretnymi potrzebami lub wyzwaniami, pomaganie im w zainicjowaniu zmiany;
• Rozwijanie umiejętności, identyfikowanie potrzeb lokalnych interesariuszy, przygotowywanie i prowadzenie szkoleń, które na te potrzeby odpowiadają i wspierają inicjację oraz tworzenie projektów;
• Wspieranie umiejętnościami, bezpośrednie i pośrednie może okazać się konieczne, aby zaangażować ludzi w LEADER zanim rozwiną własne umiejętności, współpraca z lokalnymi społecznościami, doradzanie i wsparcie techniczne dla lokalnych podmiotów, wspieranie ich w rozwijaniu działań krok po kroku⁴. W dłuższej perspektywie powinno to przyczynić się do rozwoju umiejętności, jednakże czasami potrzebne może być doraźne wsparcie w kwestiach leżących poza kompetencjami lokalnych społeczności;
• Bezpośrednie tworzeniu projektu, LGD może sama zdecydować się na stworzenie projektu, np. jako projektu sztandarowego i pokazowego, aby zapełnić konkretną lukę lub stworzyć podstawy dla działań w ramach innych projektów.

Należy pamiętać, że bardzo ważne jest wspieranie procesu przechodzenia od pomysłu do realizacji projektu. Odnoszące sukcesy LGD rozumieją to i wpierają projekty poprawiając je lub dopasowując do LSR, aby były bardziej realne i wykonalne. Aby stworzyć dobry projekt, potrzeba czasu i LGD muszą to uwzględnić w swoich procesach działania, wnioskowania i podejmowania decyzji, jeżeli te wartościowe projekty mają się udać.

Wsparcie udzielane jeszcze przed wyborem projektów jest absolutnie niezbędne, aby mieć pewność, że wybrane projekty będą odpowiadać założonym celom. Udane projekty, które pomagają w realizacji LSR są przecież tym, o co chodzi w rozwoju lokalnym.

Local Development Strategies toolkit: Taking a process approach

Jacques Fons z luksemburskiej LGD opowiada o roli pracowników LEADER i animacji w osiąganiu celów LSR.

Proces składania wniosków

Główne metody

Istnieją dwie główne metody przygotowywania i wyboru wniosków projektowych:

• ogłoszenie o naborze zgłoszeń, po którym następuje przygotowanie projektów i działania wspierające prowadzące do faktycznego procesu wyboru projektów, lub 
• bezpośrednia realizacja projektu przez LGD (lub podmiot działający w jej imieniu).

Zajmiemy się ta pierwszą metodą, czyli tradycyjnym naborem wniosków projektowych. Przygotowują się do ogłoszenia naboru, LGD musi rozważyć, która metoda najbardziej odpowiada LSR. Może to być:

• jednorazowe ogłoszeniu konkursu na początku okresu;
• proces z ciągłym naborem wniosków projektowych lub
• nabory ogłaszane regularnie co jakiś czas.

W pierwszych dwóch przypadkach projekty wybierane są na podstawie kryteriów wyboru określonych w LSR, natomiast w trzecim przypadku kryteria mogą być zmieniane pomiędzy poszczególnymi konkursami w celu dostosowania się do zmieniających potrzeb lub w celu zachowania przejrzystości.

Etapy

Niezależnie od przyjętej metody, powinno stosować się dwuetapowy proces aplikacji. Sformułowanie wstępnego zapytania w celu uzyskania wstępnych informacji może pomóc w zidentyfikowaniu niekwalifikujących się lub nieodpowiednich propozycji zanim poświęcony zostanie na nie cenny czas i zasoby. Projekty odrzucone na tym etapie mogą zostać poprawione, żeby lepiej wpisywać się w cele LSR lub mogą zostać skierowane do bardziej odpowiednich źródeł finansowania. W przypadku dobrze rokujących wniosków, taka forma procesu aplikacji pozwala LGD i jej pracownikom zaangażować się w pomoc wykonawcom projektów i udzielić im wskazówek i wspomnianego powyżej wsparcia w tworzeniu pełnego wniosku.

Ukierunkowanie

We wszystkich przypadkach LGD mogą chcieć wprowadzić pewne elementy ukierunkowania. Konkretne konkursy mogą dotyczyć:

• poszczególnych priorytetów lub celów LSR;
• różnych grup docelowych beneficjentów;
• priorytetów tematycznych, np. środowiska, turystki, różnicowania działalności itp.;
• projektów grupowych;
• różnych poziomów wsparcia oraz
• różnych rozmiarów projektów.

W dwóch ostatnich przypadkach szczególnie ważne jest, aby wziąć pod uwagę zasadę proporcjonalności w procesie podejmowania decyzji⁵.

Rodzaje kryteriów

Istnieją dwa główne rodzaje kryteriów podejmowania decyzji, które ustalić musi LGD:

• Kryteria kwalifikowalności, które pozwalają ocenić poprawność wniosków;
• Kryteria wyboru, które umożliwiają jakościową ocenę projektów i ustalenie rankingu projektów.

W przypadku, gdy CLLD wdrażane jest ramach innego funduszu objętego zakresem wspólnych ram strategicznych, istnieje wymóg ścisłej koordynacji pomiędzy funduszami i LSR, co oznacza silną harmonizację pomiędzy kryteriami kwalifikowalności.

Kryteria kwalifikowalności

Kryteria kwalifikowalności ustalone na poziomie PROW to kluczowe kryteria, które spełniać muszą wszystkie projekty, żeby móc podlegać dalszej ocenie jakościowej. Najczęściej odnoszą się one do kwalifikowanych działań, beneficjentów i wydatków. Kryteria kwalifikowalności są najczęściej sprawdzane na drodze oceny technicznej, nie ma żadnych wartości progowych, a ocena jest ostateczna. Może ona zostać przeprowadzona przez instytucję zarządzającą lub przez LGD w zależności od przyjętego rozwiązania; jednak we wszystkich przypadkach ostateczna odpowiedzialność spoczywa na IZ.

Kryteria kwalifikowalności wynikające z LSR powiązane są bardziej z jej ukierunkowaniem w zakresie obszaru, beneficjentów oraz rodzaju wspieranych działań. Są bardziej związane z LSR i stosowane zazwyczaj przez LGD w celu zapewnienia spójności działań związanych z projektem.

We wszystkich przypadkach ważne jest, aby kryteria kwalifikowalności zostały zastosowane do projektów tak szybko, jak to tylko w procesie aplikowania jest możliwe. Powinny one być wyraźnie przekazane do publicznej wiadomości i zamieszczone w materiałach aplikacyjnych, aby ludzie mogli zapoznać się z zasadami. Następnie projekt powinien zostać poddany kontroli w oparciu o te kryteria, najlepiej na pierwszym etapie procesu aplikowania. Pozwala to uniknąć marnowania wysiłków związanych z rozwijaniem projektu i daje szansę poprawienia propozycji projektu, jeżeli  jest to potrzebne.

Udzielając bieżących wskazówek i wsparcia w zakresie tworzenia projektu należy zadbać o to, aby cały proces aplikowania pozostał zgodny z kryteriami kwalifikowalności lub elementy, które pojawiły się później w trakcie procesu rozwijania projektu, np. niezbędne pozwolenia, zostały uwzględnione przed formalny podjęciem decyzji.

Kryteria wyboru projektu

Istnieje wyraźny podział zadań pomiędzy LGD a IZ. Jakościowa ocena projektów należy do zakresu obowiązków LGD; w zasadzie LGD stosują jedynie kryteria wyboru uwzględnione w LSR⁶. IZ nie może wprowadzić dodatkowych kryteriów PROW, ponieważ mogłyby one wpływać na ostateczną decyzję LGD.

Zgodnie z rozporządzeniem w sprawie WRS⁷ LGD muszą opracować, zdefiniować i przedstawić w LSR kryteria wyboru projektów. Dobrze widziane jest umieszczenie przez LGD kryteriów wyboru w planie działania LSR. Kryteria te powinny być dostosowane do specyfiki danego obszaru i powinny być tak skonstruowane, aby móc ocenić dopasowanie propozycji projektu do strategii i jej wkład w strategię, jej grupy docelowe i cele. Mogą być one później rozwinięte w ramach poszczególnych naborów i obejmować kryteria specyficzne dla określonego typu działań, obszaru czy grupy docelowej. 

Kryteria te muszą dostarczać odpowiednich informacji, aby LGD mogła podjąć decyzję, a to oznacza konieczność oceny projektów zarówno w sposób ilościowy, jak i jakościowy. Kryteria te mogą obejmować:

• zakres, w jakim projekt przyczynia się do realizacji strategii oraz uzupełnia działania podejmowane w ramach innych ważnych inicjatyw;
• zakres, w jakim projekt odpowiada na zidentyfikowane potrzeby i faktyczne przyszłe zapotrzebowanie;
• stopień adekwatności lokalnej i spójności z potrzebami.

Aby LGD mogła za pomocą tych kryteriów dokonać obiektywnej oceny, muszą być one mierzalne.

Zobacz arkusz informacyjny nr 4: Opracowywanie łatwo mierzalnych założeń LSR w celu uchwycenia wartości dodanej LEADER [PDF ]

Oprócz oceny przydatności projektu pod względem jego potencjalnego wkładu w realizację celów LSR, należy również rozważyć, czy projekt jest w ogóle wykonalny. Oznacza to konieczność przeprowadzenia dalszej oceny, którą powinna prowadzić LGD i dla której powinna ustalić kryteria. Odnoszą się one najczęściej do kwestii technicznych i mogą obejmować ocenę tego, czy: 

• wnioskodawca posiada praktyczne i finansowe możliwości realizacji projektu;
• wyraźnie wykazana została potrzeba wsparcia finansowego oraz
• cele, wskaźniki i punkty kontrolne są realistyczne.

Opracowywanie kryteriów wyboru

W tej części przedstawiono kluczowe zagadnienia związane z opracowywaniem przez LGD kryteriów i procesu wyboru projektu zgodnie z wymogami rozporządzenia w sprawie WRS⁸. Chociaż ich uwzględnienie w LSR i planie wdrażania nie jest bezwzględnym wymogiem, jest to jednak zalecane.  

Kryteria kwalifikowalności nie są kryteriami wyboru, są natomiast kluczowym warunkiem wstępnym dla wszystkich projektów, aby móc kontynuować⁹.

Cele

Celem opracowania wynikających z LSR kryteriów wybory jest optymalizacja procesu podejmowania decyzji, który pomaga LGD w wyborze i przyznaniu odpowiedniego finansowania projektom, które w największym stopniu w bezstronny, spójny i przejrzysty sposób przyczyniają się do realizacji priorytetów strategiczny.

Efektywne wykorzystanie wstępnego zapytania lub procesu preselekcji znacznie usprawnia proces podejmowania decyzji, dlatego też jasne kryteria są na tym etapie kluczowe. Jest to najczęściej uproszczony zestaw kryteriów wyboru stanowiący podstawę do oceny wniosków, sformułowania informacji zwrotnej i wsparcia tymi informacjami procesu rozwoju projektu.

Minimalne kryteria wyboru wynikające z LSR powinny dotyczyć:

• zakresu, w jakim projekt przyczynia się do realizacji strategii;
• zakresu, w jakim projekt uzupełnia działania objęte innymi istotnymi inicjatywami;
• zakresu, w jakim projekt odpowiada na zidentyfikowane potrzeby i jest z nimi spójny;
• zakresu, w jakim projekt odpowiada obecnemu i przyszłemu zapotrzebowaniu (w tym ocena możliwych przesunięć realizowanych działań);
• stopnia adekwatności lokalnej proponowanych działań projektowych i metod ich realizacji;
• dodatkowych korzyści wynikających z rezultatów projektu tj. w jakim stopniu ich osiągnięcie zależy od wparcia LEADER;
• włączenia realistycznych i wymiernych celów pośrednich i końcowych wraz z miernikami stopnia ich realizacji;
• wartości pieniądza tj. równowagi pomiędzy zakładanymi kosztami i wsparciem z LEADER a pożądanymi rezultatami (np. poprzez porównanie z innymi inicjatywami i projektami wzorcowymi);
• realności proponowanego podejścia pod względem materialnych i finansowych efektów, ich trwałości i zdolność wnioskodawców do ich realizacji, a także  
• trwałości projektu, strategii jego zakończenia, kontynuacji lub przerwania.

Proces

Local Development Strategies toolkit: Money matters

Mireille Groot Koerkamp z holenderskiej LGD wskazuje na znaczenie informacji pozyskanych na drodze „analizy potrzeb” dla lokalnej strategii rozwoju.

Należy to do zakresu obowiązków wszystkich LGD i kryteria te powinny zostać uzgodnione przez LGD przez przyjęciem i realizacją strategii. Ponieważ opracowywanie kryteriów i procesu wyboru projektów zbiega się w czasie z przygotowywaniem LSR i planu jej realizacji, działania te powinny być skoordynowane. Jedną ze skutecznych metod jest przekazanie tych działań podgrupom w LGD.

Proporcjonalność

Podczas opracowywania kryteriów wyboru ważne jest, aby LGD uwzględniła różne rodzaje i skale projektów oraz wnioskodawców, a także poziom wnioskowanego wsparcia finansowego. Ma to szczególne znaczenie w przypadku działań na małą skalę lub beneficjentów, w przypadku których zbyt wysokie wymagania mogą przewyższyć korzyści i działać zniechęcająco. Oczywiście należy zachować równowagę w zakresie rygoru i odpowiedzialności.

Kryteria powinny umożliwić LGD stosowanie zasady proporcjonalności w procesie podejmowania decyzji. Sposób, w jaki kryteria są opracowywane i wdrażane może pomóc LGD w dostosowaniu realizacji LSR do priorytetów. Przykładowo, w przypadku mniejszych projektów LGD może rozważyć ustalenie niższych progów lub zmodyfikowanego czy zróżnicowanego zestawu kryteriów. W przypadku różnych rozmiarów lub typów wniosków można stosować również wagi w odniesieniu do różnych kryteriów wyboru, np. w odniesieniu do dokumentacji wymaganej w przypadku małych projektów. Proporcjonalność może również dotyczyć sposobu, w jaki stosowane są kryteria, np. w stopniu dokładności i elastyczności kryteriów i sposobu ich stosowania.

Mierzalność

Podczas przygotowywania kryteriów wyboru LGD muszą uwzględnić, w jaki sposób będą one stosowane w praktyce, tj. w jaki sposób w procesie decyzji prowadzona będzie ocena. Popularne podejście polega na nadawaniu projektom punktów przy wykorzystaniu list kontrolnych lub macierzy. Oznacza to, że LGD muszą przyporządkować wartości do kryteriów. Aby mieć solidne podstawy do uzasadnienia decyzji, kryteria oceny wniosków muszą być starannie przygotowane.

W trakcie przygotowywania kryteriów LGD powinna więc uwzględnić:

• możliwość zastosowania kryteriów, tj. ich adekwatność  i praktyczność;
• spójność kryteriów, gdyż powinny one umożliwić ocenę projektów w odniesieniu do priorytetów LSR i pożądanych rezultatów;
• powtarzalność kryteriów, czyli możliwość ich zastosowania i ocenienia wielu wniosków w ten sam sposób;
• powiązanie kryteriów ze wskaźnikami, jako podstawy do mierzenia potencjalnych osiągnięć LSR, a także
• możliwość ich wykorzystania w procesie podejmowania decyzji, czyli jak będą wykorzystywane w praktyce.

Stosowanie kryteriów

Informowanie o kryteriach

Zapewnienie przejrzystości procedury aplikacyjnej ma ogromne znaczenie w utrzymaniu motywacji i zaufania lokalnych podmiotów. Ustalenia w zakresie zarządzania LSR powinny jasno określać zarówno kryteria wyboru, jak i proces, w którym zostaną one zastosowane. Procedura składania wniosków i wyboru projektu, a także kryteria powinny być jasno przedstawione w materiałach aplikacyjnych i podane do publicznej wiadomości.

Zapewnianie informacji, niezależnie od tego jak dobre i jak liczne one są, nie wystarczy do stworzenia dobrych strategicznych projektów. Ta część procesu LEADER wymaga silnego, strategicznego i proaktywnego zarządzania. Przygotowane materiały powinny stanowić wskazówkę dla wnioskodawców, w jaki sposób rozumieć cele LSR, jak wygląda proces i kryteria w nim stosowane. Podczas stymulowania i wspierania procesu tworzenia projektów, pracownicy LGD, jeżeli to możliwe, powinni starać się zagwarantować, że procedury i kryteria są zrozumiałe.

Chociaż same procedury są ważne, muszą być również stosowane. Bardzo ważne jest, aby LGD robiła to, co mówi, że zrobi i wyraźnie informowała o tym wnioskodawców. Informacja zwrotna ma dla wykonawców projektów duże znaczenie, gdyż pozwala im poprawić lub dostosować swoje propozycje lub zrozumieć dlaczego inny program lub podejście mogą być bardziej odpowiednie dla LEADER. Warto rozważyć w tym przypadku zastosowanie dwuetapowego procesuy aplikowania.

Wybór

Kiedy, w jaki sposób i przez kogo powinny być stosowane kryteria wyboru?

Kryteria wyboru stosowane są na wszystkich etapach procesu, dlatego odpowiedzi na te pytania znaleźć można w innych modułach tej części zestawu narzędzi. Kryteria wyboru są kluczowym elementem procesu stymulowania projektu, preselekcji, rozwoju i wyboru, są również częścią procesu tworzenia LSR. Tworzą ważne powiązanie pomiędzy działaniami przewidzianymi w projekcie a LSR, potrzebami, na które odpowiadają i pożądanymi rezultatami, są kluczowym narzędziem zarządzania dla LGD w procesie realizowania strategii. Dlatego też powinny one być wykorzystywane nie tylko przez LGD do podejmowania decyzji, ale również przez wnioskodawców i pracowników LGD w całym procesie.

Kryteria stanowią przecież podstawę do podjęcia decyzji, którem projektowi przyznać wsparcie i w wielu przypadkach również w jakiej wysokości. LGD korzystają z różnych procesów podejmowania decyzji i w związku z tym kryteria będą stosowane na różne sposoby. Niektóre LGD będą przyznawać formalne punkty lub głosy i/lub zestawiać je w macierzach lub formularzach; inne mogą natomiast na podstawie kryteriów omawiać projekty i wydawać spójną ocenę. W niektórych przypadkach analiza przeprowadzona w oparciu o kryteria może prowadzić do sformułowania rekomendacji lub warunków, które muszą zostać zastosowane w projekcie przed przyznaniem wsparcia.

Niezależnie od zastosowanego procesu podejmowania decyzji, musi on zostać opisany zapewniając tym sposobem uzasadnienie dla decyzji. Należy wykazać, że kryteria wyboru projektu zostały wykorzystane w solidny, powtarzalny i spójny sposób oraz, że przestrzegane były określone procedury, np. unikanie konfliktu interesów lub kworum do podejmowania decyzji przez LDG.

Realizacja

Dzięki opracowywaniu kryteriów wyboru odnoszących się do całego procesu realizacji LSR i powiązaniu ich z celami i wskaźnikami, LGD wzmacnia możliwość monitorowania postępów pojedynczych projektów i ich wkładu w LSR. Daje to podstawę do bieżącej oceny postępów w realizacji LSR, a jeśli to konieczne, stanowi uzasadnienie do przeprowadzenia modyfikacji kryteriów, aby odpowiedzieć na zmieniające się potrzeby lub realizować ją w przejrzysty sposób.

Local Development Strategies toolkit: Money matters

MMarjorie Deroi z francuskiej Instytucji Zarządzającej podkreśla, że kierownicy LGD powinni właściwie rozumieć ich finansową odpowiedzialność.

Zobacz arkusz informacyjny nr 11: Lepszy monitoring i lepsza ocena LEADER [PDF ]

 

¹Rozporządzenie w sprawie WRS (WE) (2011) 615 Artykuł 30.3. b) i d).
²Rozporządzenie w sprawie WRS (WE) (2011) 615 Artykuł 30.3. b) i d).
³Zestaw narzędzi LEADER, moduł nt. wdrażania LSR.
⁴ Warto pamiętać, że czasami najlepszym wsparciem będzie zmiana lub odstąpienie od projektu.
⁵Jest to ważny aspekt każdego procesu podejmowania decyzji.
⁶Które w procesie zatwierdzania LSR powinny zapewnić jej spójność z celami PROW, co zostało określone w rozporządzeniu w sprawie WRS (WE) (2011) 615 artykuł 29.1.c).
⁷Rozporządzenie w sprawie WRS (WE) (2011) 615 artykuł 30.3. b) i c).
⁸Rozporządzenie w sprawie WRS (2011) 615 artykuł 30.3, b) i d).
⁹ Zobacz część poświęconą rodzajom kryteriów.