Tworzenie strategii

Jak stworzyc partycypacyjna strategie rozwoju lokalnego?

Opis procesu udziale osób w rozwoju strategii

Wprowadzenie

Co rozumie się pod pojęciem partycypacyjna lokalna strategia rozwoju? Dlaczego jest ważna? Jak LGD powinny ją wdrażać?

Co rozumie się pod pojęciem partycypacyjna lokalna strategia rozwoju?

W rozporządzeniu w sprawie rozwoju obszarów wiejskich oraz rozporządzeniu w sprawie przepisów wspólnych¹ wyjaśniono, że rozwój kierowany przez lokalną społeczność (CLLD) oznacza, że jest on kierowany przez lokalne grupy działania i realizowanym przy pomocy zintegrowanych i międzysektorowych lokalnych strategii rozwoju, które powstały w trakcie oddolnego procesu uwzględniającego lokalne potrzeby i potencjał. Oznacza to, że w przygotowywanie strategii muszą być aktywnie zaangażowani przedstawiciele różnych sektorów społeczności lokalnej, i że proces ten też musi zostać opisany w LSR.

Dlaczego jest ważna?

Udział lokalnych podmiotów jest jednym z podstawowych założeń podejścia CLLD, a zaangażowanie społeczne w przygotowanie LSR ma fundamentalne znaczenie w tym procesie. Wspieranie przekrojowych priorytetów w zakresie „poprawy zarządzania i aktywizowania wewnętrznego potencjału obszarów wiejskich”, czyli angażowania ludzi w zarządzanie własnym rozwojem, stanowi kluczowy cel podejścia LEADER. Nawet istniejąca już LGD powinna uważnie podchodzić do planowania strategii, gdyż nie można zakładać, że w nowym okresie programowania nie nastąpią żadne zmiany.

Przygotowanie LSR i rozwijanie lokalnego partnerstwa to procesy, które dzieją się jednocześnie i wzajemnie na siebie wpływają. Skoro ludzie przyczyniają się do rozwoju LSR, partnerstwo prawdopodobnie też rozwinie się w wyniku ich późniejszego zaangażowania². Ponieważ LGD opiera się na zasobach lokalnej wiedzy i świadomości, a także angażuje bezpośrednio w swoje działania lokalnych mieszkańców, przedsiębiorstwa i organizacje, pomaga ona zapewnić LSR lokalną perspektywę i rozwija przywiązanie do procesu CLLD.  

Dzięki takiemu samemu rozumieniu problemów danego obszaru i ich przyczyn, a także zasobów, potrzeb i możliwości, rozwijać można wspólną wizję i cele, wzmacniając w zamian uznanie społeczne, zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności LSR i LGD.

Taking a process approach

Fons Jacques z LGD z Luksemburga wyjaśnia korzyści płynące z zastosowania podejścia partycypacyjnego w procesie tworzenia LSR.

Jak LGD powinny ją wdrażać?

Przygotowanie LSR oznacza zwykle, że LGD i/lub inne lokalne podmioty będą musiały przeprowadzić analizę swojego regionu, najczęściej w oparciu o metodę SWOT³ . Pozwoli ona zidentyfikować wyzwania i możliwości rozwojowe. Na tej podstawie określona może zostać strategia i jej cele, a także uzgodnić można priorytety w zakresie rozwoju. LGD może być w tym procesie wspierana np. poprzez zasoby partnerów lub ekspertów. Rezultatem tych działań będzie LSR, która dotyczy dobrze zdefiniowanego obszaru, jest zintegrowana i uwzględnia liczne problemy lokalnych interesariuszy.

Różne fragmenty tej części zestawu narzędzi LEADER oferują wskazówki dotyczące kluczowych etapów w tym procesie; zawierają wytyczne zarówno dla nowych LGD rozpoczynających proces partycypacyjny, jaki i stanowią punkt odniesienia dla bardziej doświadczonych LGD, aby mogły dokonać przeglądu i uaktualnić metody przygotowywania nowej LSR.   

Pierwsze kroki

Wczesne rozpoczęcie

Jednym z najważniejszych wniosków wynikających z prac grupy fokusowej LEADER nr 4 ds. poprawy jakości lokalnych strategii rozwoju jest duże znaczenie przejęcia inicjatywy przez LGD i rozpoczęcie procesu przygotowania LSR. LGD, które zanim rozpoczną proces tworzenia LSR, czekają na zakończenie wszystkich unijnych i krajowych negocjacji oraz wejście w życie rozporządzeń i wytycznych, mają ograniczony czas i w rezultacie ich strategia może być gorszej jakości. Ryzyko wczesnego rozpoczęcia przygotowań jest niewielkie, decydenci są świadomi potrzeby wspieranie tego typu działań, czego efektem jest rezerwa na cel wspierania przygotowań4⁴ dostępna dla LGD od początku 2014 r.

Start early and plan properly

Tim Hudson z Punktu Kontaktowego  ENRD podkreśla zalety prawidłowego planowania LSR

Przygotowanie

Co należy zrobić w pierwszej kolejności i kogo należy zaangażować?

Proces planowania i inicjowania rozwoju LSR najlepiej rozpocząć od utworzenia grupy lub zespołu roboczego lub kierującego. W trakcie postępu prac nad LSR, grupa ta będzie zaangażowana w koordynację niezbędnych badań, planowanie i kierowanie procesem angażowania społeczności oraz tworzeniem i zabezpieczaniem niezbędnych zasobów ludzkich i innych. Grupa robocza nie musi być duża – rozpocząć można od dwóch lub trzech kluczowych partnerów⁵, ale powinna stopniowo się rozwijać i poszerzać, np. w wyniku przeprowadzenia analizy lokalnych interesariuszy (może ona być przeprowadzona w początkowej fazie i następnie powtórzona w kolejnych etapach procesu LSR ⁶). W przypadku nowego partnerstwa, grupa robocza może równie dobrze przekształcić się później w LGD.

Zespół

Zaangażowane osoby muszą dysponować odpowiednią ilością czasu, który mogą poświęcić na wykonanie zadań, aczkolwiek zazwyczaj praca ta nigdy się nie kończy. Proces LSR wymaga organizowania licznych spotkań i dyskusji ze społecznością i innymi interesariuszami, co wymaga dobrych umiejętności organizacyjnych i animacjnych. Zespół musi więc posiadać odpowiednie kwalifikacje i doświadczenia w zakresie technik badawczych, rozwoju terytorialnego i organizacji.

Enjoy the learning curve

Romina Zago z ELARD odnosi się do procesów uczenia się związanych z działaniami w ramach LSR.

Mały zespół może nie mieć odpowiedniej ilości czasu, wiedzy i umiejętności potrzebnych do realizacji tego zakresu zadań, a partnerzy mogą nie być w stanie zagwarantować wystarczających zasobów ludzkich. Czasami zespół może potrzebować wsparcia ze strony wyspecjalizowanych jednostek np. uniwersytetów, agencji publicznych lub doradczych, które pomogą mu w realizacji konkretnych, technicznych lub specjalistycznych zadań. Wykwalifikowani eksperci zewnętrzni mogą również okazać się przydatni ze względu na swój obiektywizm.  

Z doświadczeń wynika, że nowe LGD mogą potrzebować dwóch osób zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin na sześć miesięcy, aby wykonały wszystkie pracy rozwojowe (czyli związane z tworzeniem partnerstwa, analizą sytuacyjną, rozwojem i projektowaniem LSR oraz przygotowaniem planu wdrażania). Potrzebne będzie również zaangażowanie wolontariuszy. Ilość niezbędnych osób i czasu będzie zależeć od doświadczenia obszaru w podobnych procesach.

Źródła informacji

Jednym z pierwszych zadań grupy roboczej jest przeprowadzenie wstępnej analizy danych i innych źródeł informacji w celu przygotowania charakterystyki obszaru i LSR. Na tym etapie, grupa korzystać będzie głównie ze źródeł wtórnych, analizując te z nich, które są istotne i cenne i będzie starała się jak najlepiej wykorzystać istniejące informacje, niż powtarzać lub przeprowadzać nowe badania⁷. Tym sposobem zespół bierze pod uwagę inne inicjatywy, plany i strategie dotyczące obszaru, zarówno jako potencjalne źródło informacji, jak i w zakresie zapewniania komplementarności.
Zobacz arkusz informacyjny nr 10, Uwzględnianie LSR w ramach szerszego planowania terytorialnego [PDF ]

Przydatnym podejściem jest w tej sytuacji przygotowanie logicznie ustrukturyzowanego formularza potrzebnych informacji, który pozwoli na zidentyfikowanie ewentualnych luk, które trzeba wypełnić. Stanowić on będzie podstawę do określenia, jakie dalsze informacje należy zebrać do zakończenia wstępnej analizy. Taki formularz zawierał będzie najczęściej części dotyczące obszaru, jego geografii i środowiska, efektywności zasobów, dziedzictwa, zmian klimatycznych, transportu, infrastruktury, populacji, włączenia społecznego i ubóstwa, gospodarki i rynku pracy, zarządzania i administracji. Jest to baza, na której grupa robocza oprzeć może swoje analizy i rozpocząć wstępne rozważania na temat priorytetów w zakresie LSR. Jest to ważny krok oferujący podstawę do rozpoczęcia konsultacji społecznych.      

Takie planowanie i strukturyzowanie jest szczególnie istotne, kiedy pracuje się z małym zespołem, gdyż wtedy efektywne wykorzystanie ograniczonych i cennych zasobów jest absolutnym priorytetem.

Podejście do konsultacji

Przy podejmowaniu decyzji o lokalnych konsultacjach, LGD i ich grupy robocze powinny zastanowić się, jak najlepiej je zorganizować.

Using needs analysis information

Mireille Groot Koerkamp z holenderskiej LGD podkreśla znaczenie wykorzystania w LSR informacji pochodzących z „analizy potrzeb”.

Należy zastanowić się nad tym, w jaki sposób zaangażować ludzi, na jakiej podstawie, na jakim etapie, jakie zastosować podejście i z jakich zasobów można skorzystać. Rozważając te kwestie, grupa musi myśleć o kolejnych etapach rozwoju strategii i celu, jakim jest angażowanie lokalnych partnerów i społeczności. Etapy te obejmują przygotowanie LSR, zbieranie informacji, analizę SWOT, ustalanie priorytetów, określanie celów i podstawowej logiki interwencji, planowania wdrażania, zabezpieczania środków na wsparcie i uzgodnień w zakresie ostatecznego złożenia propozycji.

Rozpoczynanie procesu

Sprawdzonym podejściem jest rozpoczęcie procesu konsultacji partycypacyjnych od zidentyfikowania i zaangażowania relatywnie małej grupy kluczowych lokalnych interesariuszy i informatorów. Cel takich konsultacji jest dwojaki. Po pierwsze umożliwia grupie roboczej sprawdzenie i rozwinięcie wstępnych badań i analiz w świetle lokalnej wiedzy i doświadczenia, a następnie zbadanie głównych problemów i możliwości danego obszaru. Po drugie, grupa robocza ma możliwość poznania opinii lokalnych liderów i innych ważnych podmiotów, którzy mogą wspierać lub zaangażować się w rozwój LSR, działania LGD lub nawet zostać członkami LGD.  

Poszerzanie zaangażowania

Liczne uczestnictwo członków społeczności jest priorytetem we wzmacnianiu trafności, adekwatności, odpowiedzialności i efektywności wdrażania LGD, LSR i oczekiwanych wyników. W jaki sposób LGD mogą poszerzyć i pogłębić zaangażowanie lokalnej społeczności? W jaki sposób mogą przygotować przystępny proces, aby zachęcić społeczność do udziału?  

LGD mają za zadanie motywować i umożliwiać prawdziwy udział – samo informowanie lokalnych mieszkańców, że mogą brać udział w rozwijaniu LSR i prezentowanie ofert finansowania dla regionu to za mało. Oznacza to konieczność planowania potrzebnego zaangażowania i tego, w jaki sposób je osiągnąć. Należy upewnić się, że proces jest tak otwarty, jak to tylko możliwe i nie wyklucza żadnych grup społecznych, np. młodzieży i osób starszych, którzy mogą mieć problem z podróżowaniem, osób z ograniczeniem czasowym, młodych rodziców, itp.

Publiczne spotkania organizowane w różnych formach są najczęściej stosowanym podejściem, aczkolwiek planowanie pozwala zagwarantować, że wszystkie części obszaru i społeczności będą miały możliwość udziału. Należy więc dołożyć starań, aby ograniczyć potencjalne bariery, np. ustalając odpowiedni czas i miejsce, zapewniając żywność i napoje, a nawet opiekę nad dzieci. Należy również zaplanować metody pracy, które sprawią, że nawet najbardziej małomówne osoby będą miały swój wkład.  W Internecie znaleźć można wiele informacji na temat technik partycypacyjnych. Proste metody, takie jak grupa intensywnego tworzenia pomysłów, ćwiczenia w ustalaniu priorytetów i sposób, w jaki moderatorzy zbierają opnie mogą pomóc w angażowaniu ludzi.  

Kiedy uda się już zaangażować szersze grono osób, należy zadbać o efektywną komunikację, odpowiadać na zapytania, informować i angażować w proces, aby utrzymać wysoki poziom uczestnictwa przez wszystkie możliwe zainteresowane strony.

Tematyczne, sektorowe i regionalne grupy robocze⁸ są kolejnym sposobem na poszerzanie i pogłębianie procesu partycypacyjnego i konsultacyjnego, jak również na uwzględnianie konkretnych potrzeb i priorytetów regionu. Grupy te mogą zostać założone w wyniku bardziej ogólnych spotkań (np. w odpowiedzi na konkretną potrzebę lub powstanie grupy interesów), bądź jako osobna inicjatyw grupy kierującej procesem LSR.

Pogłębianie i wzmacnianie analizy

Efektywny i dobrze zaplanowany partycypacyjny proces przygotowywania LSR może znacząco przyczynić się do rozwoju reprezentatywnej, dobrze poinformowanej i wiarygodnej LGD, która będzie zdolna do zarządzania i wdrażania LSR. Wpłynąć na to mogą grupa robocza LSR, grupa kluczowych lokalnych informatorów, spotkania konsultacyjne oraz inne konkretne grupy robocze⁹.

Analiza interesariuszy

Przeprowadzenie formalnej analizy interesariuszy jest jednym z prostych sposobów ustrukturyzowania i zapewnienia ich efektywnego i szerszego udziału w rozwijaniu LSR, ale jednocześnie przyczynia się do tworzenia istotnego i zdolnego do działania partnerstwa LGD.

Oznacza to po prostu analizowanie ludzi, organizacji i instytucji, które miały bądź mogą mieć istotny wpływ na rozwój regionu i wykazują najważniejsze umiejętności do bycia aktualnym lub potencjalnym partnerem. Analiza interesariuszy może być prowadzona w podziale na sektor publiczny, prywatny i cywilny, obszar, temat lub typ działania. Analiza może dotyczyć kompetencji ludzi lub organizacji, ich interesów, potencjału lub zasobów, a także projektów, w których chcieliby brać udział lub je realizować. Rezultaty analizy pomagają również w  wykazaniu znaczenia partnerstwa dla regionu i dowodzą zaangażowania społeczności w LSR. Istnieją różne techniki i programy komputerowe, które mogą w tym pomóc (macierze, schematy relacji, schematy organizacyjne, mapy itp.)   

Grupy robocze

Jak już wspomniano¹⁰, małe grupy robocze mogą mieć charakter tematyczny, sektorowy lub regionalny, można również stworzyć grupę będącą połączeniem tych trzech, co wpłynie na poziom specjalistycznej wiedzy i szersze lokalne zaangażowanie. Niezależnie od przyjętego podejścia, bardzo ważne jest, aby grupy te kontaktowały i komunikowały się z główną grupą roboczą ds. LSR¹¹. Rodzaj i liczba zagadnień dla takich grup zależy od obszaru, dostępnych zasobów i początkowej analizy terytorialnej. Grupy mogą posługiwać się różnymi środkami, aby zachęcić poszkodowane lub niedostępne grupy społeczne lub korzystać z metod ułatwiających ludziom uczestnictwo.

Biorąc pod uwagę skład tych grup, ważne jest, aby działały one efektywnie, do czego prowadzić może zaangażowanie zmotywowanych osób lokalnych, które mają nowe pomysły. Warto zwrócić uwagę na relacje i dynamikę wewnątrz społeczności, np. wybierając przewodniczących, którzy darzeni są w społeczności zaufaniem i szacunkiem oraz unikając osób, które swoim udziałem lub działaniami mogą wykluczać innych, a także starać się zaangażować grupy, które często są wykluczane.

Takie grupy łączą perspektywę różnych interesariuszy, dzięki czemu umożliwiają analizę oraz ustalenie najważniejszych potrzeb i możliwości oraz priorytetów danego obszaru¹². W ten sposób grupy przyczyniają się do przygotowania analizy SWOT i dalszego rozwoju LSR oraz identyfikacji tematycznych i regionalnych celów i priorytetów.

Spread the word

Thomas Wallrich z niemieckiej LGD wyjaśnia rolę komunikowania we wspieraniu inkluzyjnego i jakościowego podejścia do wdrażania LSR.

Analiza SWOT

Grupy mogą prowadzić swoje własne analizy SWOT w odniesieniu do tematu, obszaru lub sektora. Czynniki będące tradycyjnie mocnymi i słabymi stronami są uznawane za czynniki wewnętrzne, tj. rzeczy, na które LGD może oddziaływać, podczas, gdy szanse i zagrożenia uznawane są jako czynniki zewnętrzne, które LGD mogą wykorzystać lub złagodzić ich wpływ. Metoda ta może być stosowana na różnych poziomach geograficznych lub sektorowych i przy użyciu wielu technik. Odpowiednie rozumienie tych zagadnień gwarantuje, że LSR koncentrować będzie się na realnych i osiągalnych lokalnie celach. Niezależnie od podejścia, ważne jest, aby zapewnić, że będzie to rzeczywista analiza przeprowadzona w oparciu o dane, a nie jedynie cztery listy zagadnień.  

Rozwijanie priorytetów i celów

Na podstawie przeprowadzonych badań i analiz, grupy robocze (oraz grupa robocza ds. LSR) powinny rozważyć, w jaki sposób wykorzystać siły i złagodzić zagrożenia, odpowiedzieć na wskazane potrzeby i możliwości oraz zidentyfikować możliwe działania (pamiętając o tym, co jest realnie osiągalne). Szczególnie cenną techniką jest zachęcenie grupy do przedstawienia „wizji”, jak w przyszłości będzie wyglądał dany obszar. Wizja ta musi następnie zostać przekształcona w coś bardzie realistycznego i dającego się zrealizować, tj. na prawdziwe cele SMART¹³.
Zobacz arkusz informacyjny nr 4: Tworzenie łatwo mierzalnych celów LSR [PDF ]

Rozważając kwestię realności celów, warto zastanowić się nad dostępnością zasobów i ich dopasowaniem do danej LGD i innych programów. Jest to kolejny poziom sprawdzenia, czy cele są realistyczne, który przyczyniają się również istotnie do „zarządzania oczekiwaniami” i ustalania priorytetów. Ogólnie mówiąc, cele powinny być uporządkowane według stopnia, w jakim przyczyniają się do sprostania zidentyfikowanym wcześniej podstawowym potrzebom i możliwościom, a ich udział w budżecie powinien odzwierciedlać te priorytety.

W wyniku tych działań LSR i grupy robocze stworzą ogólny obraz najważniejszych problemów lub potrzeb, związanych z nimi celów, ich priorytetów i możliwych oraz praktycznych sposobów ich rozwiązania.
Zobacz arkusz informacyjny nr 12, Wykorzystanie metod partycypacyjnych do tworzenia wysokiej jakości lokalnych strategii rozwoju [PDF ]

Zakoncznie procesu, łączenie poszczególnych elementów

Kiedy LGD zakończy już różne partycypacyjne procesy i poszczególne etapy badań i analiz, powinna rozważyć, jaki w partycypacyjny sposób to wszystko połączyć?

Celem jest zebranie wszystkich elementów i uzyskanie na drodze procesu spotkań i negocjacji konsensusu co do najważniejszych założeń, celów i priorytetów LSR wraz z proponowanym podziałem środków w budżecie oraz ostatecznym składem i strukturą partnerstwa LGD. LGD starają się zatem przełożyć różne perspektywy, wizje i aspiracje na jedną zaakceptowaną LSR.

Jest to być dość dzłożony proces i nie może polegać jedynie na zebraniu i połączeniu różnych części z różnych etapów od różnych grup. Adekwatna powinna być tutaj zasada, że „suma całości jest większa niż suma części”. LGD lub grupa kierująca powinna tak kierować procesem, aby zachęcić do prawdziwego i konstruktywnego zidentyfikowania powiązań (synergii i komplementarności) pomiędzy działaniami i podmiotami oraz opracować podejście, w którym wszystkie strony odnoszą korzyści. Zazwyczaj zaczyna się od tych działań i projektów, wobec których jest zgoda i następnie do nich dostosowuje resztę. LGD najczęściej pomijają lub odkładają na później te elementy, wobec których jeden lub więcej partnerów lokalnych lub interesariuszy ma zastrzeżenia.  

Tworzenie strategii w oparciu o elementy partycypacyjne przyspiesza proces realizacji. Dlatego też należy znaleźć projekt, który daje szybkie efekty oraz projekt przewodni, które daje znaczne lokalne efekty lub znacznie przyczynia się do realizacji celów LSR¹⁴. Wysoki priorytet należy nadać tym projektom i działaniom, które łączą i wzmacniają się wzajemnie i przez to mobilizują różne podmioty lokalne, tj. te projekty, które w duchu LEADER „łączą działania na rzec rozwoju społeczności na obszarach wiejskich”.

Mobilising LDS stakeholders

Thomas Wallrich z niemieckiej LGD udziela porad, jak zaangażować różnych interesariuszy w LSR.

Doświadczenia w zakresie tego typu negocjacji, zarówno wśród społeczności LEADER, jak i innych społeczności, są bardzo bogate, dlatego też LGD powinny aktywnie szukać i wdrażać sprawdzone i efektywne metody.

Na zakończenie

W trakcie wszystkich tych działań LGD lub grupa kierująca powinny zwracać uwagę na kwestie techniczne procesu przygotowania LSR w ostatecznej formie, która zostanie przekazana we wniosku o wsparcie LEADER, a także w trakcie przygotowywania planu operacyjnego, który będzie realizowany.

Powrót do "Minimalne wymogi w zakresie strategii rozwoju lokalnego"

¹ Rozporządzenie w sprawie rozwoju obszarów wiejskich WE 2011/0282 (COD), rozporządzenie w sprawie WRS WE (2011) 615.
² Zobacz część zestawu narzędzi LEADER: Podejście do konsultacji.
³ Silne i słabe strony, szanse i zagrożenia.
⁴ Rozporządzenie w sprawie WRS WE (2011) 615
⁵ W teorii zarządzania zmianą nazywa się to „zbieraniem zespołu kierującego” – prof. John Kotter, Harvard University Business School.
⁶ Więcej szczegółów zamieszczono w części zestawu narzędzi LEADER: Pogłębianie analizy.
⁷ (Zob. część zestawu narzędzi LEADER poświęconą zawartości LSR)
⁸ Zobacz część zestawu narzędzi LEADER: Pogłębianie i wzmacnianie analizy.
⁹ Po raz kolejny teoria zarządzania zmianą Kotter’a jest adekwatną koncepcją w tej części zestawu narzędzi LEADER, ze względu na identyfikowane przez nią kluczowe etapy, rozwijanie wizji i strategii zmiany, komunikowanie w celu zrozumienia, zachęcenia i mobilizowania innych do działania.
¹⁰ Część zestawu narzędzi LEADER: Podejścia do konsultacji.
¹¹ Inne alternatywne, ale mniej partycypacyjne podejście, polega na tym, że grupa robocza ds. LSR decyduje się przeprowadzić serię spotkań lub prac tematycznych.
¹² Zastosować można w tym zakresie wiele różnych technik i metod, które LGD mogą znaleźć w sieci.
¹³ Cele maja być konkretne, mierzalne, osiągalne, realistyczne i ograniczone w czasie.
¹⁴ Jest to również jedno z głównych i sprawdzonych założeń teorii zarządzania zmianą, zob. Prof John Kotter, Harvard Business School.