Poprawa wdrażania LEADER na poziomie programu

7. Innowacyjne narzędzia i metody

Przegląd  

Warto pamiętać, że to, w jaki sposób działa się w LEADER, jak rozwija i wdraża się odpowiednie lokalne rozwiązania jest często elementem krytycznym, który przyczynia się do uzyskania wartości dodanej. Innowacyjność to jedna z fundamentalnych zasad podejścia LEADER i to, w jaki sposób robi się pewne rzeczy jest przynajmniej tak samo ważne, jak to, co się robi. Uważa się jednak, że w trakcie czwartej edycji LEADER 2007 – 2013 dążenia do osiągnięcia innowacyjności, zarówno w zakresie wspieranych działań, jak i sposobu ich realizacji, zostały ograniczone ze względu na włączenie LEADER w struktury PROW (grupa fokusowa ENRD ds. LEADER)³. Grupa fokusowa nr 2 sformułowała wniosek, że zdefiniowanie innowacji było „trudne (i co z tego wynika ryzykowne), ponieważ każda definicja zakłada możliwość ograniczonej interpretacji”. Wąska interpretacja kwalifikowalności jest więc wyzwaniem dla innowacyjności.

Grupa fokusowa nr 2 stwierdziła również, że włączając LEADER w struktury PROW Komisja Europejska nie zamierzała ograniczyć innowacyjności działań i projektów w porównaniu do Leader+. Celem tego działania było raczej rozszerzenie możliwości zastosowania tego podejścia w cały zestawie działań na rzecz rozwoju obszarów wiejskich i uzyskanie tym sposobem wartości dodanej. Innowacyjność i kryteria kwalifikowalności stosowane wobec klasycznych działań nie są z założenia niekompatybilne, ale oznacza to, że innowacje muszą być postrzegane jako kwalifikowalne na różnych poziomach.   

Proponując, wybierając i wdrażając innowacyjne narzędzia i metody LGD muszą zatem być świadome tego, że definicje innowacji stosowane w PROW, ustawodawstwie krajowym oraz systemach zarządzani i kontroli odpowiednich PROW mogą się różnić. Dotyczy to wszystkich przykładów zaprezentowanych poniżej.

Źródła

Biorąc pod uwagę bogate doświadczenia LEADER w opracowywaniu innowacyjnych sposób działania, potencjał LGD w zakresie wymiany pomysłów i dobrych praktyk, wzajemnego uczenia się w ramach danego regionu i pomiędzy regionami, a także czerpania doświadczeń z poprzednich programów i innych inicjatyw jest ogromny. Metoda ta może być szczególnie użyteczna w trakcie prezentowania skuteczności LEADER np. przed instytucją rozrachunkową, instytucja zarządzającą lub agencją płatniczą.  

Jest wiele źródeł, z których LGD i projekty mogą korzystać: inne LGD, krajowe sieci obszarów wiejskich, baza danych projektów ENRD, grupa fokusowa ENRD nr 2 ds. LEADER, bazy danych poprzednich programów LEADER+ i Leader II, publikacje⁴ i strony internetowe innych inicjatywy, takich jak Farnet, Jeremie i Jessica.

Przykłady  

Poniżej zamieściliśmy kilka przykładów innowacyjnych metod zastosowanych przez LGD.

Projekty lub programy parasolowe:

Są to projekty, w ramach których LGD alokuje środki w organizacji, z którą następnie tworzy i realizuje program ukierunkowanego wsparcia np. program na cele mniejszych grantów lub przeznaczony na konkretny temat priorytetowy, grupę docelową lub obszar. Wnioski o realizację projektów lub programów parasolowych są najczęściej składane przez organizacje sektora publicznego, organy przedstawicielskie lub organizacje pozarządowe i docelowych beneficjentów biznesowych lub społecznych. Wiążą się one zatem z przekazaniem w pewnym stopniu realizacji wsparcia pośrednikowi. Wykonawca projektu (kierownikowi programu) wspiera grupę docelową (ostatecznego beneficjenta programu). LGD mogą zdecydować się na takie rozwiązanie, żeby wspierać konkretne priorytety strategiczne.

Takie programy są przydatnym sposobem bezpośredniego angażowania małych społecznych organizacji lub przedsiębiorstw w prace LGD i koordynowania ich działań w zakresie realizacji strategicznych celów. Dzięki uproszczonym mechanizmom wnioskowania i realizacji, programy te są bezpośrednio dostępne dla ostatecznych beneficjentów, a także są bardziej ukierunkowane i dostosowane do specyfiki grupy docelowej lub obszaru docelowego. Wykorzystanie takich programów jest powszechne w działaniach wspierających biznes np. inicjatywach na rzecz poprawy jakości turystyki, szerokim zakresie działań szkoleniowych, wspieraniu wprowadzania nowych technologii w celu poprawy efektywności lub inicjatywach z zakresu przedsiębiorstw ekologicznych np. ograniczaniu ilości produkowanych śmieci. Są dobrym i efektywnym sposobem zbierania i kierowania dużą liczbą mniejszych wniosków i ograniczają obciążenia administracyjne dla wnioskodawców, LGD i ich pracowników.

Właściwe zarządzanie takimi programami stwarza dla LGD niewielkie dodatkowe ryzyko, co oznacza, że ich realizacja, postępy, przygotowanie raport z wyników i audyt muszą zostać bardzo wyraźnie określone. W związku z tym projekty te wymagać będą od pracowników LGD rzetelnej kontroli.

Należy zachować ostrożność i upewnić się, żeby tego rodzaju program nie stał się po prostu kolejnym „szczeblem” podejmowania decyzji, dokonywania płatności i administrowania, gdyż spowoduje to wydłużenie łańcucha decyzyjnego zamiast ułatwić mniejszym wnioskodawcom dostęp do wsparcia. Warto również zachować ostrożność w zakresie zarządzania kosztami realizacji.

Instrumenty i narzędzia finansowe:

Wykorzystanie innowacyjnych narzędzi finansowych i administracyjnych jest tematem istotnych dyskusji w środowisku LEADER, szczególnie w związku z problemami ekonomicznymi, których efektem jest ograniczenie dostępności do finansowania. W niektórych przypadkach narzędzia te okazały się skuteczne w pokonywania trudności, które pojawiły się w trakcie wdrażania PROW. Co rozumiemy pod pojęciem innowacyjnych narzędzi finansowych? Na poziomie LGD może to po prostu oznaczać zaangażowanie LGD w znalezienie rozwiązania, które pozwoli na kontynuację konkretnego projektu lokalnego w sytuacji, gdy warunki finansowe mogłyby to utrudnić. Grupa fokusowa ENRD nr 2 wskazała kilka takich inicjatyw. Jedna z nich dotyczyła sytuacji, w której projekt był prefinansowany przez społeczność w celu rozwiązania problemu przepływów pieniężnych. Inna dotyczyły sytuacji, w której instytucja zarządzająca znalazła podstawę, aby uznać wartość finansową dobrowolnej pracy społecznej, co pozwoliło nowej grupie beneficjentów uczestniczyć i przyczynić się do realizacji projektu. Obecne i historyczne bazy danych projektów i publikacje LEADER dostępne na Portalu LEADER ENRD mogą być w tym zakresie szczególnie przydatne.

Wykorzystanie instrumentów i narzędzi finansowych stało się w PROW i innych funduszach strukturalnych i innowacyjnych bardziej powszechne (poprzez inicjatyw takie jak JEREMIE i JESSICA). Odzwierciedla to cel, jakim jest zwiększenie dostępu do finansowania dla przedsiębiorstw i branż, które produkują dobra i usługi. Pomimo, że otrzymanie finansowania w ramach grantu wydaje się atrakcyjne dla beneficjentów, może mieć swoje wady, np. zniekształcenie zachowań biznesowych w trakcie pogoni za funduszami, przypisanie niskiej wartość „darmowym pieniądzom” lub pojawienie się problemów z przepływami pieniężnymi związane z płatnościami realizowanymi z dołu. Inne podejście do „inżynierii finansowej” polega na ponownym wprowadzaniu środków finansowych do obiegu, co oznacza, że rzadkie zasoby mogą być ponownie wykorzystane i dzięki temu większa liczba działań rozwojowych może uzyskać wsparcie. Komisja Europejska, w ramach PROW 2007 – 2013,  daje państwom członkowskim możliwość realizacji działań związanych z inżynierią finansową w postaci gwarancji, pożyczek i funduszy venture capital. Beneficjentami instrumentów finansowych mogą być MŚP, jak również inne organizacje, takie jak społeczności lub przedsiębiorstwa społeczne, partnerstwa publiczno-prawne i organy typu trust, utworzone w celu nadzorowania konkretnych projektów. Wszystkie te metody dają LGD LEADER pole do działania. Pełny opis możliwości zamieszczono w 13. numerze Rural Review.

Regulacje dotyczące małych projektów:

Projekty i programy parasolowe stanowią jeden ze sposobów radzenia sobie z małymi projektami, ale nie są one jedynym rozwiązaniem i LGD powinny uwzględnić inne możliwości ograniczenia obciążeń administracyjnych dla siebie i oczywiście dla beneficjentów. Najbardziej potrzebne jest uproszczenie i dlatego LGD powinny rozważyć wprowadzenie odmiennych procedur w zakresie tworzenia i realizowania małych projektów. Najlepszym rozwiązaniem byłoby sformułowanie konkretnych przepisów dotyczących np. ukierunkowanych konkursów, uproszczonych procedur, wniosków składanych internetowo, wykorzystania zróżnicowanych lub uproszczonych kryteriów wyboru lub przekazania uprawnień konkretnym członkom i pracownikom LGD w zakresie podejmowania decyzji finansowych.

Praca z młodymi ludźmi:

Ponieważ młodzi ludzie są grupą relatywnie słabo reprezentowana w LEADER, wzmocnienie ich zaangażowania może dla niektórych LGD stanowić priorytet, szczególnie dotarcie do osób mniej skłonnych do uczestnictwa. LGD uczestniczące w Spotkaniu LEADER 2013 wskazały szereg innowacyjnych rozwiązań w tym zakresie. Podkreślono znaczenie angażowania właściwych osób we właściwy sposób, chodzi szczególnie o osoby, które są „autorytetem” dla szerszego grona osób i mogą je przyciągnąć. Ważne jest również angażowanie młodzieży w odpowiednim wieku, najlepiej w wieku szkolnym, od 14 roku życia wzwyż.  

Węgierska grupa zaprezentowała, w jaki sposób umiejętnie połączyła: działania w sieci z tymi w życiu realnym, coroczne wydarzenie muzyczne ze społecznością internetowa, eksperyment naukowy obejmujący uczniów i stronę internetową LGD. Hiszpańska LGD zaangażowała młodych ludzi do zastanowienia się nad tym, co w przyszłości zaoferuje im ich region. Szwecja przedstawiła specjalny parasolowy projekt LGD dla młodych ludzi, w ramach którego mogli oni ubiegać się o małe kwoty dofinansowania i otrzymali również wsparcie w zakresie zarządzania procesem – zobacz.

Zdobywanie wiedzy:

Zbyt wiele LGD zachowuje swoje sukcesy tylko dla siebie. Udane podejście do zagadnienia innowacji, nowe narzędzia i sposoby działania nie są udostępniane i analizowane. Badania przeprowadzone w związku ze Spotkaniem LEADER pozwoliły zebrać następujące przykłady:

• Grupa Interface z Walonii współpracuje z LGD, żeby zagwarantować, że wszystkie informacje finansowe zostały odpowiednio opracowane, zanim zostaną przedstawione do płatności.
• Niektóre gminy w Danii są w stanie udzielić pożyczek dla organizacji pozarządowych, żeby wesprzeć ich przepływy finansowe w ramach projektu.
• Cztery LGD z Alzacji we Francji korzystają z kredytów, aby zapewnić odpowiednie finansowanie projektu.
• Węgry zakończyły badania nad najlepszymi praktykami korzystając z doświadczeń innych państw członkowskich i sformułowały zalecenia, w uprościć działania w trakcie okresu 2014 – 2020.
• Finlandia i Portugalia korzystają ze wspólnego systemu IT w celu wspólnego zarządzania informacjami nt. projektów.

Pomyśl nad tym, co robisz, jak to robisz i jak to komunikujesz. Znajdź sposób, żeby podzielić się doświadczeniami. Jesteś częścią społeczności LEADER, wspierają ja za pośrednictwem KSOW, ENRD, swojej strony internetowej, jakkolwiek!

³ Rozszerzony raport w sprawie zachowania innowacyjnego charakteru Leader [PDF ]
⁴ Zasobów jest dostępna w sekcji Portal LEADER Biblioteka LEADER