Poprawa wdrażania LEADER na poziomie programu
4. Tworzenie lokalnych rozwiązań
Jednym z głównych atutów LEADER jest stopień, w jakim LGD są w stanie dostosować się do uwarunkowań lokalnego obszaru w zakresie partnerstwa, lokalnej strategii rozwoju i metody wdrażania. Efektem takiego oddolnego dostosowywania się jest duża różnorodność LGD, co jest z jednej strony ich siłą, ale stanowi również pewne wyzwanie w zakresie rozwoju i wdrażania. W okresie 2007-2013 wiele LGD musiało zmierzyć się z poważnym wyzwaniem, które było rezultatem włączenia LEADER do PROW i związanego z tym zwiększenia liczby regulacji, ograniczenia elastyczności itp. Problemy pojawiły się również w związku z kryzysem finansowym, który rozpoczął się już po opracowaniu wielu lokalnych strategii rozwoju.
Na szczęście doświadczenia pokazują, że wiele LGD było w stanie sobie poradzić realizując te działania, nad którymi miały lokalnie kontrolę i wpływ, co pomogło usprawnić proces wdrażania lub sprostać zmienionym uwarunkowaniom. Myśląc o przyszłości, LGD nie powinny zakładać, że warunki do wdrażania strategii będą idealne. Elastyczność i umiejętność dostosowania się w skali lokalnej pozostają kluczowe. Biorąc pod uwagę różne metody wdrażania CLLD i nastawienie na silniejszą współpracę pomiędzy funduszami, umiejętność koordynowania strategii i zasobów, tak aby podejmowane na poziomie lokalnym działania były udane jest niezbędna i istnieją przykłady takich rozwiązań w LEADER. LGD biorące udział w Spotkaniu LEADER 2013 „Budowanie mostów dla przyszłości” stwierdziły, że zebranie i zaprezentowanie przykładów wdrażania przez LGD podejścia wielofunduszowego w okresie programowania 2007-2013 pomogłoby w przyszłej wymianie informacji i doświadczeń pomiędzy LGD. Takie wnioski wypływają z szerszych doświadczeń LGD.
Lokalne strategie rozwoju:
Opracowanie strategii dla całego obszaru i wykorzystanie wielu funduszy to jedno z zadań, w ramach których LGD mogą odegrać kluczową rolę. Jest grupa bardziej doświadczonych LGD, które w trakcie kolejnych edycji LEADER rozwinęły się i stały agencjami rozwoju lokalnego realizującymi również zadania wkraczające poza to, co normalnie robią LGD LEADER. Proces ten miał charakter zarówno formalny, jak i nieformalny. W okresie programowania 2007-2013, wraz z pojawieniem się ponad 300 lokalnych grup rybackich (LGR), liczba LGD zaangażowanych w szersze strategie i korzystających z innych funduszy jeszcze wzrosła. Około 40% LGR należy do organizacji tworzonej wspólnie z LGD, a ponad 60% w sposób sformalizowany współpracuje z LGD.
W sytuacji, w której LGD zajmują się szerszym rozwojem danego obszaru, ważne jest, aby przygotowały strategię opartą na ogólnych potrzebach tego obszaru. Najlepsze przykłady takiego zintegrowanego podejścia można znaleźć w społecznościach wyspiarskich, gdzie zależności pomiędzy poszczególnymi sektorami są bardziej widoczne np. w Grecji, Danii lub Walii. Chociaż potencjalna dostępność do wielu funduszy może stanowić początkowy impuls, to wnioski płynące z tego doświadczenia wskazują, że tworzenie takich zintegrowanych strategii rozwoju powinno dziać się niezależnie od zamierzeń utworzenia wielofunduszowego podejścia przez władze centralne lub regionalne. Zaangażowanie polityczne jest oczywiście konieczne, ale strategia powinna najpierw i przede wszystkim wynikać z potrzeb i możliwości, a nie tylko dostępności finansowania.
Najczęściej stosowanym podejściem jest sytuacja, w której organizacja założycielska np. agencja rozwoju lokalnego, przygotowuje całościową strategię dla regionu. Może być ona przygotowana w postaci jednolitego dokumentu lub jako nadrzędna strategia podzielona na części odnoszące się różnych obszarów, sektorów i działań. W celu stworzenia i zarządzania taką strategią należy prowadzić systematyczne konsultacje ze wszystkimi ważnymi interesariuszami lokalnymi. W przypadku agencji rozwoju lokalnego interesariusze ci są często członkami lub udziałowcami agencji i związani są z szerszą społecznością. Mniejsze LGD najczęściej nie posiadają tak szeroko rozbudowanych sieci i zasobów, muszą więc znaleźć inny sposób na przeprowadzenie takich konsultacji. Dla obu typów organizacji pomocne może być w tym zakresie poszukiwanie nowych technik lub dobrych praktyk, co może również stworzyć podstawy dla budowy nowego partnerstwa lub poszerzenia już istniejącego. Przygotowanie zintegrowanej i opartej na potrzebach strategii ma dla LGD duże znaczenie, gdyż daje jej okazję do odegrania aktywnej roli w procesie rozwoju danego obszaru i poszerza zakres jej działań, np. LGD wdrażająca LEADER może również w różnej formie zaangażować się w inne programy rozwojowe itp.
Partnerstwo:
Wiele z najlepiej przystosowanych partnerstw LGD ma długą historię, a niektóre z nich działają od pierwszej edycji LEADER I z początku 1990 roku. Wiele z tych LGD przekształciło się w rodzaj agencji rozwoju lokalnego, która zarządza różnymi funduszami w ramach realizowania całościowej strategii. Dzieje się to dlatego, że LGD jest miejscem, w którym spotykają się politycy, specjaliści oraz inni interesariusze i mogą wymienić się doświadczeniami oraz lokalną wiedzą na temat rozwoju ich regionu. Partnerstwa te ewoluowały i ich struktury są w stanie zapewnić szersze zaangażowanie społeczne. Ich dostępność jest kluczowa dla ich sukcesu. Cechą wspólnych dla tych partnerstw jest więc szersze zastosowanie metody LEADER, a szczególnie oddolne zaangażowanie, podejmowanie decyzji na poziomie lokalnym i wzmacniane lokalnych powiązań. W wielu przypadkach ta ewolucja doprowadziła do sytuacji, w której agencja rozwoju lokalnego stała się najważniejszą agencją rozwojową na danym obszarze.
Takie partnerstwa są w stanie stosować różne metody zarządzania w odniesieniu do różnych dziedzin, np. wykorzystując tematyczne podgrupy, LGD lub LGR, grupy decyzyjne itp. Przykładowo, niektóre greckie agencje rozwoju lokalnego kierują LEADER, działają jako organ odpowiedzialny za LGR, wdrażają projekty Osi 3 EFRROW i są zaangażowane w działania finansowane z EFRR i EFS. Zarząd agencji rozwoju lokalnego jest odpowiedzialny za zarządzanie wszystkimi tymi środkami, ich odpowiednie wdrażanie i sprawozdawczość.
Na tych obszarach, gdzie LGR i LGD tworzą wspólną strukturę, dzieje się to często naturalnie, szczególnie w przypadku występowania tych samych interesariuszy. Ich struktura organizacyjna i zasoby sprawiają, że są one ważnymi miejscem łączenia działań rozwojowych. Osoby z doświadczeniem w takich grupach wskazują, że aby umożliwić LGD i LGR działanie w kontekście wielofunduszowym, ich partnerstwo musi mieć szeroki skład bez wytycznych określających minimalną lub maksymalną liczbę przedstawicieli danego sektora np. rolnego lub rybackiego.
Wielofunduszowe podejście CLLD nie jest samo w sobie postrzegane przez LGD/LGR jako problem. Jest raczej uważane za odpowiednie rozwiązanie w zakresie tworzenia kompleksowej strategii lokalnej. Ich członkowie sformułowali kilka uwag, które mogą pomóc we wdrażaniu CLLD i podejścia wielofunduszowego.
LGD i LGR, dzięki swojej wiedzy na temat lokalnej specyfiki i „lokalnych przepisów” na zrównoważony rozwój, stanowią cenne i wiarygodne źródło doświadczeń i umiejętności w zakresie rozwoju lokalnego.
Wdrażanie na poziomie lokalnym:
Od czego zależy skuteczne wdrażanie na poziomie lokalnym? Często bardziej odległe społeczności, zlokalizowane najdalej od centrum i o słabej infrastrukturze wymagają, aby organizacje lokalne przejęły bezpośrednią odpowiedzialność, pracowały intensywniej oraz połączyły zasoby i działania w celu wdrożenia lokalnych rozwiązań. W sytuacji działania w kontekście wielofunduszowym, wymaga to solidnych, dobrze zaplanowanych i dobrze wdrożonych procedur zarządzania.
Pracując na najniższym szczeblu struktury wdrażającej, z daleka od instytucji zarządzających, LGD i inni partnerzy muszą ze sobą współpracować, żeby wszystko działało prawidłowo. Jasna komunikacja pomiędzy szczeblami systemu wdrażania jest kluczowa, żeby każdy rozumiał, kto i za co jest odpowiedzialny. LGD nie mogą oczekiwać, że instytucja zarządzająca i agencja płatnicza natychmiast zrozumieją ich potrzeby, ale wzajemne zrozumienie jest kluczowe, aby jak najlepiej wykorzystać lokalne zasoby. Wszystkie zaangażowane podmioty muszą się dobrze komunikować, aby zapewnić niezbędną do działania elastyczność poprzez budowanie wiarygodności i zaufania w zarządzaniu lokalnymi powiązaniami.
Zarządzanie LGD, działaniami pracowników i zasobami jest w tym zakresie bardzo ważne. Jasne rozróżnienie pomiędzy działaniami animacyjnymi i administracyjnymi pomaga w efektywnym wdrażaniu LSR. Ponieważ animacja ma kluczowe znaczenie we wdrażaniu LSR, LGD powinna zadbać o przeznaczenie na ten cel odpowiednich zasobów. Sama strategia, bez udziału i zaangażowania lokalnych podmiotów, to za mało żeby uzyskać pozytywne rezultaty. W okresie programowania 2007-2013 kierownicy LGD byli zbyt zaabsorbowani zadaniami administracyjnymi kosztem animacji i co za tym idzie kosztem realizacji LSR.
Z punktu widzenia beneficjentów najlepiej byłoby, gdyby podczas wdrażania jednej strategii uzyskiwać spójne rezultaty, ale wymaga to często dodatkowej pracy. Kiedy LGD lub agencje rozwoju lokalnego wdrażają wiele funduszy, dzięki wymianie specjalistycznych umiejętności i zasobów pomiędzy funduszami lub programami, pojawia się możliwość osiągnięcia efektów skali. Jednakże zarządzanie zasobami jest w takiej sytuacji trudniejsze. Złożoność oznacza konieczność większej kontroli. Dla LGD, która zarządza portfelem projektów i źródeł finansowania, bardzo istotnym ale jednocześnie trudnym zadaniem jest jasne przydzielenie pracownikom zadań i zasobów, aby ich obowiązki były również jasno rozumiane. Niezbędny jest solidny system, aby ograniczyć czas związany z pracami rozwojowymi.
Chociaż wykorzystanie funduszu wiodącego może w przypadku CLLD to uprościć, LGD mogą realizować inne formy wsparcia zgodnie z własnymi wymaganiami. W takiej sytuacji zasoby również powinny być ukierunkowane, a efekty oceniane zgodnie w wymogami.
