Jak utworzyć Lokalną Grupę Działania (LGD)
Poszukiwany „lokalny lider”
Koncepcja „lokalnego lidera” ma istotne znaczenie w ramach podejścia LEADER. Utworzenie LGD jest zazwyczaj inicjatywą osoby lub grupy osób cieszących się dobrą opinią, posiadających wymagane umiejętności i mających duże poparcie społeczne na poziomie lokalnym. Typowe przykłady inicjatorów z sektora prywatnego obejmują przewodniczących zarządów lub przywódców rozmaitych organizacji trzeciego sektora, organy przedstawicielskie (np. stowarzyszenia na rzecz rozwoju wsi, organizacje branżowe), biznesmenów czy rolników. Po stronie publicznej w role liderów często wcielają się burmistrze, urzędnicy miejscy, lokalni politycy oraz rektorzy uczelni. W początkowej fazie proces zazwyczaj wymaga przynajmniej jednej zaangażowanej i entuzjastycznie nastawionej osoby, która będzie mogła zmotywować i zmobilizować innych. Zazwyczaj taka osoba może również zostać pierwszym przewodniczącym zarządu LGD.
Forma prawna i rejestracja
By zyskać aprobatę ogółu społeczeństwa, należy od samego początku zaangażować wszystkie możliwe zainteresowane grupy. W niektórych przypadkach w świetle krajowych przepisów wymagana jest prawna rejestracja LGD na wczesnym etapie jej powstawania. Typową formą prawną przyjmowaną przez LGD jest organizacja non-profit, której dodatkową zaletą jest możliwość zaoferowania bezpłatnego członkostwa wszystkim osobom zamieszkującym dane terytorium. Statut (niezależnie od formy prawnej grupy) powinien definiować podstawę członkostwa w LGD, jej skład, a także skład zarządu lub organów podejmujących decyzje, jak również walnego zgromadzenia wraz z powiązanymi procedurami podejmowania decyzji.
Od podejścia odgórnego do oddolnego
Pierwsza inicjatywa LGD często może mieć charakter odgórny. Do odbiorców z danego terytorium inicjatywa może dotrzeć jako zaproszenie do składania ofert wystosowane przez centralne lub regionalne władze albo jako projekt rozwijania potencjału kierowany przez wynajętych ekspertów. Niezwykle istotne jest aktywne uczestnictwo działaczy na poziomie lokalnym, którzy powinni demonstrować swoje całkowite zaangażowanie w inicjatywę. Jednym z głównych powodów niepowodzeń LGD jest nieodpowiednie włączenie grupy do społeczeństwa, co skutkuje wytworzeniem się małych kręgów, które nierzadko są zależne od konsultantów.
Zdobywanie zaufania
Proces konsultacji i projektowania towarzyszący lokalnej strategii rozwoju zazwyczaj zaczyna się natychmiast po nawiązaniu nowego partnerstwa (w późniejszym terminie można zawiązać dowolną formalną strukturę prawną LGD). Dla zainteresowanych stron partnerstwa jest to okazją do lepszego poznania się i nauczenia wspólnego dążenia do celu. Zdobywanie zaufania innych partnerów jest jednym z filarów podejścia LEADER wymagającym nieustannej pracy oraz podtrzymywania.
Jakie są podstawowe wymagania stawiane LGD? 
Artykuły 32–34 unijnego rozporządzenia nr 1305/2013 w sprawie wspólnych przepisów (RWP) określają wspólne podstawowe wymagania dla LGD oraz strategii rozwoju lokalnego kierowanego przez społeczność. W artykułach 42–44 unijnego rozporządzenia nr 1305/2013 w sprawie wsparcia rozwoju obszarów wiejskich zawarto dodatkowe postanowienia dotyczące LGD LEADER. Najważniejsze wspólne kryteria i role obejmują:
Zdefiniowany obszar
Obszar roboczy LGD musi być konkretnym obszarem subregionalnym o populacji zawierającej się zwykle w granicach od 10 000 do 150 000 osób. Elementy te powinny być zdefiniowane w lokalnej strategii rozwoju LGD. Obszar LAG nie musi się pokrywać z granicami administracyjnymi. Dany obszar może należeć do tylko jednej LGD LEADER, natomiast może się zazębiać z LGD funkcjonującą w ramach innego funduszu, np. Lokalną Grupą Rybacką, pod warunkiem, że obie lokalne strategie rozwoju wzajemnie się uzupełniają i nie dochodzi między nimi do konfliktu interesów.
Wystarczające zasoby
Lokalna strategia rozwoju powinna obejmować opis ustaleń dotyczących zarządzania strategią i jej monitorowania, a także powinna wykazywać zdolność LGD do jej wdrożenia.
Partner prowadzący sprawy administracyjne i finansowe
Instytucje zarządzające muszą dopilnować, by LGD wybrała wewnętrznie jednego partnera, który będzie prowadził sprawy administracyjne i finansowe, albo zawiązała prawnie ustanowioną wspólną strukturę.
Model publiczno-prywatny
Zarząd rozwojem lokalnym kierowanym przez społeczność należy powierzyć lokalnym grupom działania składającym się z podmiotów reprezentujących publiczne i prywatne lokalne interesy społeczno-ekonomiczne, w których na poziomie decyzyjnym żadne władze publiczne (jak określono w regułach krajowych) ani pojedyncze grupy interesu nie mogą mieć więcej niż 49% praw głosu.
Kompetencje w dziedzinie gospodarowania środkami publicznymi
LGD musi wykazać w statucie oraz strategii, w jaki sposób będzie organizowała swoje struktury wewnętrzne i pozyskiwała odpowiednie kwalifikacje ekonomiczne oraz administracyjne niezbędne do gospodarowania środkami publicznymi.
Role LGD
Role LGD oraz władz odpowiedzialnych za czynności wdrożeniowe związane z lokalną strategią rozwoju są definiowane przez państwa członkowskie. Zadania LGD obejmują:
- przygotowywanie i wdrażanie strategii rozwoju lokalnego kierowanego przez społeczność;
- rozwijanie potencjału lokalnych działaczy w dziedzinie planowania i wdrażania działań;
- przygotowanie przejrzystej i uczciwej procedury wyboru, w tym zdefiniowanie obiektywnych kryteriów określania działań. Należy przy tym unikać konfliktów interesów oraz dopilnować, by przynajmniej 50% oddanych głosów pochodziło od partnerów niebędących władzami publicznymi;
- dbanie, by wybrane działania pasowały do lokalnej strategii rozwoju, a ich hierarchia była ustalana zgodnie z wkładem wnoszonym w realizację założeń oraz celów. Zakres obowiązków może również obejmować dobór projektów współpracy;
- przygotowanie i publikacja zaproszeń (lub bieżącego procesu) do zgłaszania projektów oraz przyjmowanie i ocenianie takich zgłoszeń;
- monitorowanie i wdrażanie strategii oraz jej wspieranych działań, w tym przeprowadzanie określonych ocen;
- LGD mogą być beneficjentami i mogą wdrażać działania w ramach strategii.
Struktura LGD
Głównymi składowymi typowej LGD są: członkowie, organy podejmujące decyzje oraz ich profesjonalne kadry. W zależności od LGD komponenty te będą się różniły pod względem skali oraz charakteru i często będą uzależnione od wielkości budżetu grupy.
Członkowie
Członkostwo w LGD jest zazwyczaj otwarte dla osób i przedstawicieli organizacji oraz firm mieszkających lub pracujących w granicach LGD. Członkami mogą zostać zarówno osoby prywatne, jak i miejscowe organizacje publiczne lub prywatne. Członkowie są najważniejszym zasobem z perspektywy działań LGD. Niektóre LGD ustalają drobne opłaty za członkostwo w celu zebrania prywatnych funduszy i wzmocnienia zaangażowania członków w pracę grupy. Dobra praktyka podpowiada, by LGD wykonała procedurę mapowania w celu upewnienia się, że jej członkowie stanowią prawdziwie reprezentatywną i inkluzywną grupę obejmującą kluczowych lokalnych partnerów, którzy mogą pozytywnie wpłynąć na jej funkcjonowanie.
Struktury zarządzania
Poza prawnymi ustaleniami danego państwa członkowskiego LGD nie jest objęta żadnymi innymi wymogami w kwestii organizowania struktur wewnętrznych i może działać w tym zakresie zgodnie z własnym statutem. Niektóre LGD funkcjonują jako względnie małe partnerstwa, w których wszyscy członkowie aktywnie wspierają prace i proces decyzyjny grupy, z kolei inne mają bardziej złożone struktury zarządzania, np. obejmujące komitet wykonawczy lub zarząd, walne zgromadzenie oraz konkretne podkomitety.
Walne zgromadzenie
Jeśli struktura LGD obejmuje walne zgromadzenie, taka grupa zazwyczaj raz lub dwa razy w roku organizuje zebranie wszystkich członków. Walne zgromadzenie zwykle nadzoruje wybór członków oraz przewodniczącego zarządu (niekiedy nazywanego prezesem) spośród członków LGD. Taki proces wyboru powinien w większości przypadków przebiegać zgodnie z regułą partnerstwa publiczno-prywatnego, a także zasadami społecznej inkluzji, np. w kontekście terytorium, płci lub wieku. W statucie zdefiniowane mogą być także inne formalne obowiązki walnego zgromadzenia takie jak zatwierdzanie rocznych sprawozdań, rozliczeń oraz sprawozdań finansowych za poszczególne lata. Walne zgromadzenie może również być uprawnione do zmieniania statutu LGD. Skład walnego zgromadzenia musi być zgodny z zasadami zawartymi w RWP, a pojedyncza grupa interesu nie może stanowić więcej niż 49% członków w jakimkolwiek organie podejmującym decyzje.
Zarząd / komitet wykonawczy
Zarząd LGD może obejmować wszystkich członków grupy lub składać się z ich części. Ponadto zarząd musi wybrać przewodniczącego lub prezesa. Zadaniem zarządu jest podejmowanie codziennych decyzji w imieniu LGD oraz nadzorowanie jej działań, a także kwestii prawnych i finansowych. Członkostwo w zarządzie jest generalnie zdefiniowane w statucie grupy: liczba członków zazwyczaj wynosi od 10 do 20 osób, które spotykają się raz w miesiącu lub raz na dwa miesiące. Skład tego organu musi być zgodny z zasadami zawartymi w RWP, a pojedyncza grupa interesu, w tym ogół sektora publicznego, nie może stanowić więcej niż 49% członków w jakimkolwiek organie podejmującym decyzje. Członkowie zarządu zazwyczaj podpisują oświadczenie dotyczące zachowania w poufności wszelkich informacji otrzymanych w ramach pełnionej funkcji, np. informacji dotyczących zastosowań projektu. Ponieważ członkowie zarządu są lokalnymi działaczami lub mieszkańcami danego terytorium, niekiedy może dochodzić do „konfliktu interesów”. Z tego powodu niezbędne jest wprowadzenie niezawodnej procedury na wypadek konfliktu interesów, aby określić przypadki, w których dani członkowie nie mogą uczestniczyć w podejmowaniu decyzji dotyczących LGD.
Podkomitety
Walne zgromadzenie lub zarząd LGD może wyznaczyć podkomitety lub grupy ekspertów do wykonania konkretnych zadań o charakterze krótkoterminowym lub trwałym. Taka podgrupa może przygotować i ocenić materiał, który będzie przedstawiany zarządowi w celu podejmowania decyzji. Podkomitety ds. oceniania projektów, monitorowania projektów oraz współpracy są typowymi przykładami organów, które w porównaniu z zarządem mogą bardziej drobiazgowo omawiać i opracowywać problemy.
Personel
LGD / zarząd zatrudnia personel grupy, który może składać się z pracowników jednego z partnerów — często „partnera prowadzącego sprawy administracyjne i finansowe”. Proces zatrudniania musi się zawierać w budżecie LGD na działania administracyjne i animacyjne, który z kolei może stanowić nie więcej niż 25% całkowitych wydatków LGD z funduszy publicznych. Ponieważ budżety LGD oraz zadania związane z zarządzaniem i animacją są bardzo różne, wielkość kadr będzie odzwierciedlała te różnice i będzie się zawierać w zakresie od jednego do pięciu lub więcej ekwiwalentów pełnego czasu pracy. Dyrektor, doradca ds. projektu, animator, doradca biznesowy, koordynator ds. międzynarodowych oraz asystent prac biurowych to typowe role w strukturze personelu LGD.
Księgowi i rewidenci
W skład personelu LGD może również wchodzić księgowy, jednak zazwyczaj funkcja ta jest zlecana na zewnątrz lub powierzana zespołowi „partnera prowadzącego sprawy administracyjne i finansowe”. Razem z biegłymi rewidentami księgowy pełni kluczową rolę w skutecznym zarządzaniu LGD oraz prowadzeniu sprawozdawczości finansowej. Rewidenci mogą wspierać grupę doradztwem w kwestiach finansowych i administracyjnych przez cały rok — nie tylko w trakcie przeprowadzania audytów.
Zadania zarządu i personelu
LGD (lub zarząd) zajmuje się przeprowadzaniem ocen i podejmowaniem decyzji
Kolejnym głównym obowiązkiem członków lub zarządu LGD, zaraz po poprowadzeniu i nadzorowaniu opracowania oraz zatwierdzenia lokalnej strategii rozwoju, jest ocenienie, osadzenie w hierarchii zadań i wybranie zastosowań projektów, które wdrażają strategię. Proces podejmowania decyzji musi być zgodny z własnymi procedurami LGD, a także z procedurami określonymi w RWP. Zarząd grupy pełni również dodatkowe role. Członkowie powinni być kompetentnymi pośrednikami w działaniach animacyjnych oraz doradczych LGD prowadzonych z wnioskodawcami projektów. Ponadto członkowie mogą sami być wnioskodawcami projektów i stronami wdrażającymi, niemniej muszą przestrzegać procedur LGD dotyczących konfliktu interesów. W celu podtrzymywania ich kwalifikacji instytucja zarządzająca lub Krajowa Sieć Obszarów Wiejskich (KSOW) może zorganizować krajowe lub regionalne sesje szkoleń.
Rola dyrektora i innych członków personelu
Dyrektor LGD, wspólnie z innymi członkami personelu oraz ewentualnymi podkomitetami, może wspierać przekształcenie wstępnego pomysłu wnioskodawcy w plan projektu oraz solidnie przygotowany wniosek o finansowanie. Dyrektor i zespół LGD zwykle oceniają zgłoszenia projektów na podstawie kryteriów wyboru strategii, wykorzystując w tym celu konkretne mechanizmy oceny LGD. Dyrektor LGD kieruje przygotowaniem prezentacji projektów, które będą przedstawiane zarządowi.
Rola dyrektora ma kluczowe znaczenie dla wspierania procesów przygotowania i wyboru projektów, a także dla wspomagania lub nadzorowania innych pracowników LGD i ich obowiązków, np. czynności doradczych, animacyjnych, płatności, zarządzania, współpracy oraz monitorowania i oceny. Dyrektor jest często głosem lub twarzą LGD w procesie komunikacji i uczestniczy w działaniach związanych ze współpracą oraz budowaniem sieci.
W przypadku państw czł onkowskich, w których LGD odpowiadają zarówno za wybór / zatwierdzanie projektów, jak i płatności, zadania te muszą być odrębnie przydzielane różnym członkom personelu.
