C. Descrizione della strategia e dei suoi obiettivi

Quali sono i contenuti minimi di una strategia di sviluppo locale?

Descrizione della strategia e dei suoi obiettivi

Logica di intervento della SSL, finalità, obiettivi e motivazione

Che cosa significano termini come “logica di intervento” e “obiettivi SMART” in un linguaggio semplice e chiaro? Perché sono importanti nel corso della preparazione delle strategie di sviluppo locale (SSL)?

Difatti, questi elementi e principi costituiscono il fulcro di una strategia efficace e misurabile. In breve, essi contribuiscono ad assicurare che ciò che si cerca di realizzare sia coerente in termini dei fabbisogni appurati di un territorio e degli obiettivi specifici che l’attività progettuale intende perseguire, e che sia possibile misurare la realizzazione conseguita nel rispondere a tali necessità e nel perseguire tali obiettivi. Questi elementi apportano un contributo critico alla realizzazione di vero e proprio valore aggiunto LEADER.

Uno dei principali fattori che hanno spinto al miglioramento delle SSL di LEADER è stata la relazione speciale della Corte dei conti europea.1 Diversi risultati della relazione indicano la necessità di migliorare il grado di valore aggiunto realizzato attraverso le SSL e di monitorare tale realizzazione e renderne conto. A titolo di esempio, nella relazione viene dichiarato: “Nella pratica, le strategie si sono dimostrate quasi irrilevanti e poco più che uno strumento per richiedere finanziamenti all’autorità di gestione”, “Nessun GAL ha monitorato o relazionato sulla propria performance riguardo al raggiungimento degli obiettivi della propria strategia”, e “la Commissione dovrebbe assicurarsi che gli Stati membri […] impongano ai GAL di fissare obiettivi misurabili, specifici per le rispettive aree locali, e che si possano realizzare tramite il programma LEADER”. Una chiara logica di intervento della SSL che conduca a obiettivi SMART offre una solida base per rispondere a queste priorità.

La logica di intervento:

La SSL dovrebbe presentare una chiara motivazione della strategia – un quadro in cui venga fissato:

  • che cosa la strategia si propone di fare e perché è appropriata
  • la gerarchia delle fasi del processo
    • la correlazione tra fabbisogni e azioni
    • gli effetti immediati
    • il modo in cui contribuisce alla realizzazione degli obiettivi.

Questa è la logica di intervento essenziale, che deve dimostrare chiaramente come ciò che viene proposto scaturisce dalla combinazione dell’analisi SWOT e contestuale e dai risultati delle consultazioni.

Un approccio solido consiste nel presentare una breve sintesi delle conclusioni tratte dall’analisi e dalle consultazioni, per poi fissare gli obiettivi globali o generali concordati per la strategia. Si dovrà spiegare perché la SSL costituisce una risposta coerente al tema centrale e all’obiettivo generale, ovvero la sua coerenza interna. A quello generale potranno essere aggiunti altri obiettivi trasversali, ad esempio riguardanti il modo in cui il GAL intende promuovere l’innovazione o incoraggiare l’integrazione tra settori o gruppi diversi.

Obiettivi SMART:

Questi obiettivi devono definire in modo chiaro ciò che la SSL intende realizzare e devono essere formulati in termini SMART, ovvero devono essere:

  • Specifici – che definiscano chiaramente che cosa la SSL intende affrontare e con quali mezzi;
  • Misurabili – aventi una base che ne consenta la misurazione e obiettivi quantificati;
  • Attuabili – tecnicamente realizzabili considerando lo scopo e la portata della SSL proposta;
  • Realistici – conseguibili date le risorse a disposizione, il termine consentito, la portata dell’intervento, ecc.;
  • Temporalmente definiti – corredati di un termine entro il quale dovranno essere realizzati.

Il seguente costituisce un esempio di obiettivo globale formulato in termini SMART:

“Rafforzare, entro il 2020, l’innovazione e l’adattabilità nelle imprese ubicate nel territorio GAL, attraverso azioni che porteranno all’introduzione di 10 nuovi processi o prodotti, all’acquisizione e all’impiego di nuove competenze da parte di 200 individui e alla creazione o alla tutela di 100 posti di lavoro lordi.”

Qui la logica di intervento e gli obiettivi SMART ad essa associati collegano i fabbisogni e le azioni ad una serie di traguardi o indicatori di performance misurabili, attraverso i quali si potrà valutare la realizzazione della SSL.

Quello sopra riportato è un esempio piuttosto semplice. In alcuni casi la logica di intervento potrebbe essere più complessa e potrebbe identificare le misure o azioni con i rispettivi obiettivi SMART, attraverso i quali sarà attuata la strategia e saranno realizzati gli obiettivi globali.
Si veda il foglio informativo n. 4: Come rendere gli obiettivi della SSL facilmente misurabili [PDF ]

Coerenza, complementarità e sinergia

Assicurare la coerenza, complementarità e sinergia delle proprie SSL LEADER con altre strategie o iniziative locali o più ampie si è dimostrato piuttosto arduo per alcuni GAL. L’enfasi sul territorio e sulla comunità locale può talvolta portare alla mancata consapevolezza della più ampia agenda in materia di sviluppo. I GAL e le rispettive SSL non hanno vita a sé stante e, sebbene i GAL possano talvolta avere difficoltà a trovare un equilibrio tra le considerazioni prettamente locali e quelle più ampie, pensare in termini globali mentre si agisce a livello locale significa considerare la propria posizione nel quadro generale.

LEADER costituisce una forma di intervento relativamente modesta e, in quanto tale, risulta più efficace se accuratamente mirata a inserirsi nel punto più appropriato e ad evitare di duplicare o sovrapporsi ad altre iniziative. Considerare e pianificare attentamente in che modo il GAL può apportare valore alle iniziative sia locali che più ampie rafforzerà in maniera considerevole l’efficacia e il valore aggiunto della SSL e del lavoro svolto dal GAL a sostegno della comunità locale.

Il nuovi approcci del QSC e del CLLD previsti per il 2014 sono incentrati in maniera molto più decisiva sui vantaggi derivanti dalla complementarità e sinergia tra tutti gli strumenti e i fondi dell’UE. Gli accordi di partenariato stabiliranno, a livello dei singoli Stati membri, in che modo combinare i fondi dell’UE per realizzare gli obiettivi condivisi e complementari. Sebbene il quadro stesso entro il quale opereranno i GAL incoraggerà migliori prestazioni nell’ambito in questione, i GAL dovranno comunque pianificare attentamente questo aspetto della SSL. Naturalmente non si tratta di un processo univoco e i GAL potranno ottenere considerevoli vantaggi anche dalle azioni altrui, che potrebbero andare a integrare la loro SSL. Difatti, è proprio su questo che poggiano i principi LEADER di partenariato e di complementarità dei finanziamenti, e l’effetto leva delle risorse conseguito dai GAL costituisce un elemento importante del valore aggiunto apportato da LEADER a livello locale. 

Tuttavia non è sufficiente limitarsi a consentire tale coerenza, complementarità e sinergia, in quanto i benefici che ne derivano sono maggiori quando le si pianifica anticipatamente e tutto ciò aggiunge valore alla strategia e alla realizzazione complessiva di LEADER. Un semplice approccio come quello di valutare le priorità, le aree e le risorse sostenute o perseguite nell’ambito di altre iniziative può essere d’aiuto nel corso dell’elaborazione della SSL.

Select projects in line with the LDS objectives

Fons Jacques, rappresentante di un GAL del Lussemburgo, parla di come il ruolo svolto dal personale LEADER e dall’animazione contribuisca alla realizzazione degli obiettivi della SSL.

Obiettivi orizzontali

Pari opportunità

Tutti i finanziamenti dell’UE sono tenuti a integrare la politica della Commissione in materia di pari opportunità come sancito dal trattato sull’Unione europea e come rispecchiato nella legislazione degli Stati membri. Questo è importante non solo al fine di difendere i diritti dei cittadini, ma anche per assicurare di potersi avvalere di tutti i talenti e le competenze esistenti.  

La SSL dovrebbe contenere una dichiarazione chiara e concisa che illustra l’approccio strategico del GAL teso a consentire e ad assicurare la parità delle opportunità e le relative modalità proposte sul piano operativo. Un approccio pragmatico sarebbe quello di adottare un’adeguata politica di pari opportunità di uno dei partner, controllandone l’appropriatezza in relazione alla strategia GAL e apportandovi le debite modifiche, per poi dimostrare come essa verrà attuata. La politica può essere acclusa come allegato.

Sostenibilità ambientale

Tutti i programmi finanziati dall’UE sono tenuti a integrare la politica della Commissione in materia di sostenibilità ambientale. L’importanza dell’integrazione della sostenibilità ambientale nelle strategie del territorio GAL è dettata dalla legislazione nazionale e dell’UE, come pure dal fatto che le comunità e le economie rurali dipendono dall’ambiente e dalle risorse naturali di alto valore.

La strategia dovrà fissare i principi di sostenibilità ambientale rispetto ai quali il GAL si impegna e stabilire come tali principi saranno attuati e monitorati.

Innovazione

Uno dei principi strategici originari e fondamentali di LEADER che sarà rafforzato nel PSR 2014 è l’innovazione. L’enfasi sull’innovazione deriva dalla convinzione che continuare a ripetere le stesse cose difficilmente consentirà ai territori locali di raggiungere il pieno potenziale e dunque andrebbero ricercate nuove soluzioni ai problemi esistenti.

Qui l’obiettivo è di incoraggiare e sostenere approcci e soluzioni nuove, progressiste e imprenditoriali alle problematiche locali, come pure la condivisione e il trasferimento delle relative esperienze. La SSL dovrà pertanto delineare l’approccio generale adottato dal GAL per identificare, avviare, sostenere e sfruttare l’innovazione. A tal fine è importante considerare il rapporto tra innovazione, cooperazione e attività di rete. Il trasferimento delle buone pratiche, la condivisione e l’apprendimento reciproco consente di accedere a un’ampia gamma di esperienze e stimola l’innovazione.

L’esperienza nell’ambito di LEADER e di altre iniziative territoriali dimostra che spesso l’innovazione è scarsamente compresa. Nei PSR 2007-2013, il concetto di innovazione sembra essere stato spesso associato al rischio di mancata riuscita – e la forte avversione per il rischio è palese, specialmente tra le Autorità di gestione e gli organismi pagatori. Nel definire il proprio approccio all’innovazione, i GAL dovrebbero cercare di assicurare una maggiore consapevolezza e accettazione dell’eventuale mancata riuscita di alcuni progetti, possibilità inevitabile laddove vengano adottati approcci o soluzioni nuovi.

Capacity building of actors

Mireille Groot Koerkamp, rappresentante di un GAL olandese, descrive come il potenziamento delle capacità e la formazione siano applicabili per tutti i soggetti interessati della SSL.

Esempi di forme di innovazione frequenti includono:

  • il modo in cui un progetto viene sviluppato o gestito;
  • i soggetti coinvolti nel progetto e le modalità del loro coinvolgimento;
  • il modo in cui il progetto viene finanziato;
  • il modo in cui i risultati o gli apprendimenti tratti vengono identificati, utilizzati, divulgati o comunicati;
  • il modo in cui il progetto diventa autosostenentesi; e
  • il modo in cui il progetto si ricollega ad altre iniziative.

Si dovrà includere una dichiarazione circa il modo in cui questo aspetto sarà affrontato nell’ambito della strategia (per esempio, dando priorità ai progetti che mostrano chiaramente una forma di innovazione desiderabile).

Cooperazione

La cooperazione costituisce uno degli aspetti centrali di LEADER ed è formalizzata nella misura specifica dei PSR 2007-2013 e nell’articolo 44 del Regolamento CE 2011/0282 per il 2014-2020. Con una comunità di oltre 2 000 GAL, LEADER vanta una ricchezza enorme in termini di capitale umano, esperienza e conoscenza in materia di sviluppo rurale; la cooperazione offre un mezzo vitale per trarre il massimo vantaggio da queste risorse. Le attività di cooperazione rappresentano pertanto uno degli strumenti più preziosi a disposizione dei GAL e l’esecuzione in questo ambito dovrebbe essere pianificata con attenzione.

Nei PSR del periodo 2014-2020, l’enfasi posta sulla cooperazione e sulle relative precisazioni è aumentata notevolmente.2 Tale enfasi riguarda anche il potenziale contributo che LEADER può apportare alla più ampia cooperazione e in particolar modo al rafforzamento e alla condivisione dell’innovazione. Con l’espansione dello sviluppo locale di tipo partecipativo, la portata e lo scopo potenziali della cooperazione, sia interterritoriale che transnazionale, vengono estesi in modo notevole e chiaro3 per includere altri tipi di partenariati, ad esempio come nel caso dei GAL LEADER e dei FLAG FEP.

In che modo è possibile contribuire o avvalersi di questo aspetto per creare un gruppo, intraprendere iniziative o progetti comuni, per apportare innovazioni, oppure per condividere o trasferire conoscenze ed esperienze? La strategia dovrà stabilire l’approccio proposto, il modo in cui intende svilupparlo e ciò che si desidera ottenere per il GAL interessato.

Nel periodo 2014–2020, per i GAL sono previste due forme di cooperazione complementari:4 le attività preparatorie (in vista della realizzazione di progetti concreti) e i progetti di cooperazione concreti. Nel pianificare le attività di cooperazione è dunque importante che il GAL consideri attentamente che cosa desidera ottenere attraverso la cooperazione, quali sono gli obiettivi di tale attività, perché la cooperazione costituisce l’approccio migliore e come questo contribuisce agli obiettivi della SSL. È improbabile che nella fase di sviluppo della SSL il GAL sia in grado di essere molto specifico in merito ai progetti concreti di cooperazione.

I GAL dovranno valutare e definire l’enfasi proposta per le attività di cooperazione e in che modo i due tipi di attività saranno usati per sviluppare progetti coerenti e capaci di apportare un contributo agli obiettivi delle rispettive SSL.

Nel pianificare la cooperazione, i GAL dovranno altresì prendere in esame altri modi informali di cooperazione o di attività di rete che possono offrire benefici significativi. Attività quali l’orientamento e il sostegno inter pares costituiscono occasioni vitali di cooperazione e attività di rete; il focus group 4 del Sottocomitato LEADER ha evidenziato numerose forme analoghe di cooperazione, per esempio nell’istituzione dei GAL o nella valutazione tra pari.

Keep lines of communication open

Marjorie Deroi, dell’AdG francese, nota che, per una SSL efficace, è importante mantenere un dialogo costante tra i gruppi LEADER e le autorità preposte ai finanziamenti.

Ulteriori orientamenti sono disponibili nella sezione relativa alla cooperazione transnazionale del Portale LEADER.
Si veda il foglio informativo n. 9: Integrazione della responsabilità sociale delle imprese nei progetti LEADER [PDF]

4Relazione speciale della Corte dei conti europea n. 5/2010: “Attuazione dell’approccio LEADER per lo sviluppo rurale”.
4Articolo 9 f) Reg. CE n. 2011/0282.
4Articolo 44, Reg. CE n. 2011/0282.
4Articolo 44, 1. a) e b) Reg. CE n 2011/0282.